Empresa – Página 2 – Bianka Hajdu

Al hilo de SCPF Academy, sobre posibles escenarios del desarrollo profesional

La propuesta de formación de la agencia de publicidad SCPF, conocida como SCPF Academy, ha causado indignación en el sector. Muchos profesionales jóvenes la ven como unas prácticas no sólo no pagadas sino pagadas pero por el becario.

Sin menospreciar la decepción que pueda sentir alguien que después de una carrera y uno –o varios– másteres está buscando trabajo infructuosamente y se encuentra con SCPF Academy, creo que merece la pena sobreponerse a la emoción y analizar las consecuencias que el éxito de la propuesta (creo que es probable que tenga éxito) puede tener en tres grupos de interesados del mercado en cuestión (el de la publicidad): los profesionales, las agencias y las universidades. Vaya por delante que no conozco el sector en detalle, mi punto de vista no incluye por tanto las particularidades que pueda tener respecto a otros.

Profesionales

El mensaje principal para los que quieren trabajar en el sector es que una de las empresas más reconocidas tiene claramente una valoración muy pobre de la educación formal en la disciplina. Lanza su propio programa formativo sin aliarse con una universidad y sin esperar a que se acredite por las autoridades correspondientes. Introduce así un nuevo tipo de itinerario de formación que pasa por aprender directamente en la empresa aunque uno luego no se quede trabajando en ella.

La lectura generalizada es que se trata de prácticas pagadas por el becario. Personalmente, veo otra cosa: una oferta formativa global en toda regla dirigida a profesionales con experiencia que quieren dar un salto en su carrera –fundar su propia agencia, hacerse con el puesto de trabajo de su vida–, a la que no me extrañaría que hubiera varios aspirantes desde China, Brasil, Turquía u otras potencias económicas emergentes.

Respecto al precio de 20.000 euros, no digo que no sea alto pero no hay que desaprovechar la oportunidad para pararse un momento y calcular lo que le ha costado a uno su formación universitaria, incluyendo costes soportados por la familia y también costes de oportunidad. Con seguridad, será bastante más que 20.000. Si SCPF Academy tiene éxito, puede cuestionar la validez de la estrategia ahora dominante de carrera universitaria ? máster ? prácticas para trabajar en el sector. Las personas pueden preferir empezar a trabajar sin título aunque sea cobrando poco, ir formándose paralelamente aunque sea a distancia y, si realmente les gusta la profesión, quizá inscribirse en la «Academy» de la agencia que más les gusta para dar el salto al escenario de las carreras ya sólidas en el sector.

Agencias

Aquellas agencias que pensaban que la formación que ofrecen las universidades estaba desvinculada de la realidad de la empresa, ahora tienen una confirmación potente de su opinión. Pueden empezar a valorar lanzar algo parecido. Con que lo hagan unas pocas, habrá nacido un mercado de itinerarios alternativos a la educación formal en el sector de la publicidad. Esto, previsiblemente, bajará los precios de la formación ofrecida por las agencias.

Dependiendo del enfoque de las «Academy», éstas pueden convertirse en piedra angular de la innovación y la generación de conocimiento en las agencias, asegurando un flujo continuo de personas con experiencias diferentes de las de las personas internas de la agencia, de personas de fuera, de otras culturas y otros mercados, creando como resultado una fuerte cultura de aprendizaje e innovación.

Universidades

Creo que las universidades no verán en la propuesta de SCPF Academy unas prácticas pagadas por el becario. Verán en ella lo que es: una alternativa a sus másteres con la ventaja competitiva que supone el contexto real de la empresa y el contacto directo con el mercado. Entre los pasos inteligentes que pueden dar las universidades ante el reto está lanzar ofertas económicas de formación a distancia al estilo de los MOOC, aprovechando sus contenidos para el aprendizaje teórico y completando así la formación práctica que ofrecen las agencias en sus «Academy» en una especie de formación profesional dual. Otro paso esperable es que comiencen a negociar seriamente con agencias de publicidad con el fin de conseguir una participación novedosa de éstas en los másteres e incluso en los grados universitarios. Ambos pasos hipotéticos prometen ser bastante positivos para el mercado en cuestión.

En fin, estas son algunas cosas que se me han ocurrido al hilo de SCPF Academy. Como ya comenté en el blog de Javier Ordás, me parece un suceso relevante para el sector que merece muchas conversaciones –como las está habiendo en muchos blogs– y al que hay que seguirle la pista.

Posts y conversaciones interesantes alrededor de SCPF Academy que he leído:

La SCPF Academy que podría haber sido, de la Agencia Maslow

Pagar por trabajar, ¿y por qué no?, de Raúl Hernández González

La larga cola en gestión del conocimiento

Long tail y conocimiento

Sí señores, el conocimiento en las empresas también tiene su larga cola. Y ese long tail muestra con bastante claridad lo que se pierde cuando se designan expertos de una área dejando fuera las demás voces. Es verdad que no vale lo mismo una experiencia de 10 años que 10 experiencias de 1 año pero este tipo de diversidad probablemente entre dentro de la diversidad deseable y con un buen enfoque de gestión del conocimiento sea beneficioso para las empresas.

La empresa como colección de rutinas y hábitos

Habits in an individual’s life are a natural consequence of our neurology. When patterns emerge, the brain pauses fully participating in decision-making. (…) It is the same thing in organizations. A community is always a collection of routines and habits. (…) to make life easier and more predictable.

The problem here is that neither the brain nor the people in a tightly knit community can, in the end, tell the difference between a bad habit and a good habit.

Muy recomendable artículo de Esko Kilpi (vía Stephen Downes) sobre la importancia del reconocimiento de patrones y la creación de bucles de realimentación para corregir patrones que no sirven, tanto en la persona como en la empresa y otras comunidades. El mix de soluciones que identifica —a combination of sensors, big data and quantified-self technologies— es todo un reto por la línea tan fina que separa autocontrol y control si el big data y la nube están de en medio.

Coursera presenta: tracking de lectura y libros de texto con DRM

Coursera y su acuerdo con Chegg, un negocio de alquiler de libros de texto, traerá para los usuarios libros de texto con DRM: gratis durante el curso y a un precio ventajoso una vez terminado el curso. El DRM hace imposible que los usuarios trabajen con los libros, que «hagan cosas» con el contenido. El modelo de acceder a los libros, al estilo Kindle, posibilitará en cambio la recogida masiva de datos sobre el uso de los textos, destinados a contribuir a una mayor personalización de la oferta educativa.

Un movimiento a favor de algunos de los stakeholders del juego, en concreto las universidades y las editoriales, en detrimento de otros, en concreto, los usuarios. ¿Se darán cuenta estos últimos?

Por otra parte, este movimiento es una buena ocasión para recordar que hay muchas formas de ofrecer experiencias de aprendizaje en Internet. Si el objetivo es que las personas de verdad aprendan, la O correspondiente a open en los MOOC necesitará seguir teniendo protagonismo. ¿Cómo? Teniendo presente que la plataforma es la web (y no Twitter, Facebook o Coursera).

Y, en cualquier caso, ¿hay algo en educación menos a la altura de los tiempos que corren, que los libros de texto?

Actualización 10-5-13: en relación con los libros con DRM, muy ilustrativo el relato distópico de Richard Stallman El derecho a leer, recomendado por La Vigi en Twitter.

The Guerilla Guide to Social Business, de Venkatesh Rao

Venkatesh Rao es el creador de Ribbonfarm, uno de mis blogs de cabecera en filosofía y estrategia de negocios. The Guerilla Guide to Social Business es un PDF de unas 100 páginas que recoge 19 artículos suyos escritos en 2011 y 2012. El tema que trata –en el caso de que el el título no lo deje del todo claro– es el efecto de Internet en las empresas, donde empresa se debe entender más como empresa mediana o grande. Aun así, no es una lectura desaprovechada tampoco para quienes se mueven más en el mundo de las empresas pequeñas. Y, en todo caso, es una lectura muy divertida para quien aprecie la ironía, soporte cierta ración de cinismo, o simplemente sea fan de Dilbert.

I find that people harbor genuine and intelligent skepticism about 2.0 ideas, and I find it vastly more productive to engage the skepticism creatively than to attempt to neutralize it with the kind of motivational cheerleading that I myself do not buy. And let’s admit it, it is not only more pragmatic to start with the Dilbert mindset, it is more fun.

Como todos los textos de Venkat, también este libro es un hub de referencias a otros autores y libros que ofrece al lector múltiples oportunidades de indagar en profundidad en la materia. Personalmente, llegué a googlear nombres como Jack Welsh, Chet Richards, Alfred Chandler y Kenneth Arrow.

No faltan tampoco las referencias a grandes proyectos de infraestructura que el autor usa a menudo como analogía de las estructuras sociales. Así, esta vez tenemos a Bailey Yard en Nebraska, la estación de clasificación más grande del mundo, o la Presa Hoover, en el curso del río Colorado.

Finalmente, es interesante fijarse en cómo el uso de libros y películas en el título de un artículo puede tener la capacidad de crear un inconfundible marco de referencia para el lector.

A continuación, mi intento de resumir en una frase y una cita cada uno de los artículos de la guía.

«Social Media vs. Knowledge Management: A Generational War»

La «gestión de conocimiento», al menos en los Estados Unidos, parece irremediablemente asociada a modelos mentales y tecnologías que molan a los baby boomers, caracterizados por ideologías todoabarcadoras y, en general, el rechazo y reducción de la complejidad.

Boomers speak with words, X’ers with numbers, Millenials with actions.

Una idea al margen: la web semántica (la web llamada «3.0») va más en línea de esa generación (que es la de Tim Berners-Lee) que de las generaciones posteriores ya influyentes en el mercado (X e Y).

«Hard Power and Soft Power in Enterprise 2.0»

No porque ahora tengamos blogs, wikis y «redes sociales», todo alrededor de la empresa va a ser paz y armonía.

Ever wonder why World of Warcraft is more popular than the Sims?

«The Four Horsemen of the Enterprisocalypse»

La pregunta ¿qué herramientas sociales usar? sólo tiene sentido una vez sepamos cómo la empresa sobrevivirá la disolución, disrupción y desagregación que le han venido encima de la mano de Internet.

E 2.0 is about helping corporations adopt 2.0 for their internal processes, while their businesses are under threat of complete annihilation by the very same 2.0 forces operating on other fronts.

«Shifting Visions and Agile Missions»

Para un entorno en que la duración de los modelos de negocio es de unos pocos años, el autor recomienda usar la idea del Schwerpunkt en lugar de las rancias visiones y misiones.

Why are we surprised when 20-year-horizon visions turn out to be useless for fruit-fly corporations that expect to go through their entire birth-death life-cycle in 2 years?

«Zen and the Art of Enterprise 2.0»

Este artículo es un relato filosófico alrededor de gestores de enlaces, blogs y wikis.

“You cannot take blogging to the rest of the company. The rest of the company must take to blogging.”

«Simpler Organizations are Harder to Design»

Un básico para entender por qué la redes no necesariamente son mejores que las jerarquías (y aprender que las jerarquías también son redes).

People can be evil ot good. Hierarchies and networks can’t be either.

«The Heart of the Enterprise»

Toda empresa (entiéndase empresa como empresa con carácter propio que va más allá del carácter de su fundador) tiene un corazón y las personas que no entienden ese corazón son una carga para la empresa.

The next time you are arguing passionately about the values of collaboration and wikis, or railing against intransigent Luddites who don’t get why your tools are so great, pause for a moment and ask yourself: Do I know where the heart of the business is?

«Social Wars I: A New Hope»

Primer artículo de una serie de tres sobre compras TIC en grandes empresas.

I mean, who could argue with a data-driven, risk-managed, highly ethical process that scales investments a penny at a time instead of a million at a time, as data comes in?

«Social Wars II: The Enterprise Strikes Back»

Continuación de la trilogía.

If this were an action movie, this is the point at which the FBI would step in and shove the local cops aside with an officious, “thanks, but we’re in charge now».

«Social Wars III: The Return of the Radicals»

La última parte de la trilogía. Termina bien.

There are radicals who start revolutions, and radicals who finish them.

«Managing the Enterprise Stream»

Este artículo va de cuándo dejar que el río social siga su curso y cuándo aplicar algo de ingeniería hidrológica.

It won’t happen today or tomorrow, but it will happen today: the organization chart will be replaced by boundaries that morph continuously. The stream will be rerouted on the fly to meet new challenges or pursue new opportunities. Instead of new departments, we might see the equivalent of business flash mobs, miraculously generated by an adaptive and agile IT infrastructure, to swarm and solve a particular problem just in time.

«Towards the Superlinear Corporation»

A mayor escala, las ciudades son más vivas y productivas. Con las empresas pasa justo lo contrario: con cada aumento de escala, su productividad aumenta en menor medida. ¿Podrían las empresas ser ciudades?

Not only is this hard, I would say it is effectively impossible. You can increase your lifespan somewhat by trying to become a rainforest company, but you will not achieve the immortality of cities.

«Digital Native versus Digital Migrant Businesses»

Reflexión de cómo serán las empresas que ya nacieron digitales –empresas fundadas a partir de 2008 o así– cuando se hagan mayores.

You need to learn to see the deeper romance of this emerging world in order to not be depressed by it.

«The Trifecta is Complete: The Enterprise 2.0 Grand Unified Equation»

Artículo que examina la relación entre las fuerzas de lo (1) social y móvil (2) la nube y el (3) big data en las empresas (de nuevo, las grandes).

There is also no way to get at the value with just one or even any two of the technologies. You need all three.

«Management for Opportunity Part I: The Origin Story»

Primera parte de tres artículos sobre la evolución de la gestión de empresas desde los años cincuenta del siglo pasado.

(..) the word “manager” became a dirty word by the late 80s, and a different archetype, the “leader” began to rise.

«Management for Opportunity Part II: The Theater of Leadership»

Segunda parte de la trilogía del management, con los «líderes mesías» de protagonistas. El «teatro de liderazgo» me parece un concepto con mucho jugo.

True leaders are born, not manufactured. And they are quite rare. What the leadership cottage industry can manufacture is false leaders: people who can act like leaders. Act as in actors in a theater. That theater has two audiences: the media and Wall Street.

«Management for Opportunity Part III: The Gambler-Manager»

En la tercera parte de la trilogía, el autor recomienda una mayor licencia de asumir riesgos para los mandos intermedios.

And in this vision, middle managers, far from being dispensable, are absolutely critical. They are the ones who pull the entire organization together into a sort of negotiated, agile, systemically risk-managed and dynamically stable vortex that is Enterprise 2.0. Take them out of the equation and you get a tribal lovefest between self-absorbed individuals and vain, celebrity “tribal leaders.”

«A Crowdsourced Definition of Collaboration»

Este artículo ofrece una definición para la actividad productiva que llamamos «colaboración» (al estilo descrito en La Catedral y el Bazar) y la compara con la actividad de equipos y la de «tribus».

So there you have it: teams, tribes and co-groups. Each has its strengths and weaknesses. Pick your social poison.

«The Enterprise 2.0 Backlog: A List of 100 Items»

El último artículo de la colección es, en realidad, una propuesta para evaluar en qué estado de maduración se encuentra una empresa en ese viaje de transformación que va mucho más allá de ser «social» y «2.0» y que promete durar varias décadas. Un listado de 100 elementos, cada uno con un valor que, en conjunto, suman 721 puntos.

This is a time of radical change in the very design of corporations, the likes of which has not been seen since the late 1800s. That revolution, which was triggered by the telegraph, did not fully play out until the mid-1950s, when thinkers like Peter Drucker and Alfred Chandler were able to describe the mature classical form of the industrial age corporation.

Hacia una formación profesional doblemente dual

Después de desarrollar varios proyectos piloto de Formación Profesional Dual (en adelante FP Dual) desde los años 90, con el Real Decreto 1529/2012, del 8 de noviembre de 2012, el Gobierno español sentó las bases para el desarrollo del Sistema de FP Dual en España.

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¿Para qué sirve la universidad?

David Brooks responde a la pregunta afirmando que sirve para aprender cosas técnicas y cosas prácticas. El terreno del aprendizaje de cosas técnicas se lo están comiendo los MOOC como proveedores de contenido técnico de primer nivel. Brooks concluye que el futuro de las universidades pasa por proveer el aprendizaje de cosas prácticas mediante la sofisticación de los seminarios. Pero ojo, porque es algo que también es posible proveer desde las empresas, en una especie de formación profesional dual, con las empresas encargándose del aprendizaje práctico (en un contexto productivo, además) y los MOOC del aprendizaje técnico.

The greatest gift

I always thought the greatest gift was to be able to do stuff yourself, without having to do it through others. It was the act of creating that was the priviledge. If you had a choice between being a player or a coach, wouldn’t everyone choose to be a player? I guess not.

Lo dice Dave Winer en uno de sus hilos abiertos sobre (entre otros) por qué nunca ha dejado de programar. Me ha recordado que Monty Widenius tampoco ha dejado de programar. Que mi hermana, ingeniera informática con la carrera recién terminada, me ha dicho que los mejores de su clase no quieren dejar de programar. Me ha recordado la filosofía subyacente a Apprenticeship Patters.

Lavarse las manos

According to startup IntelligentM, one in every twenty patients admitted to the hospital will get an infection while admitted, and 50 percent of those infections are related to poor hand hygiene on the part of health care workers.

La noticia en Gigaom me animó a buscar cuándo vivió Semmelweis, el médico que «consiguió disminuir drásticamente la tasa de mortalidad en un 70% por fiebre puerperal entre las mujeres que daban a luz en su hospital, mediante la recomendación a los obstetras de que se lavaran las manos con una solución de cal clorurada antes de atender los partos».

Fue hace más de 150 años.

La propuesta de Semmelweis recibió un rechazo rotundo por parte de la comunidad de médicos de entonces. Hasta el punto de, pese a la evidencia, resultar expulsado del hospital.

Aunque aun cueste lavarse bien las manos (nada que una buena app no pueda solucionar, dirían en IntelligentM), parece pues que sí que hay un gran avance desde los tiempos de Semmelweis.

Stages de empleados de pymes en otra empresa, ¿un disparate?

El aprendizaje continuo, unido a un efectivo diseño y gestión del conocimiento son grandes retos de las empresas hoy en día. En el caso de las pymes con muy pocos empleados, afrontar ese reto va necesariamente unido a la búsqueda de conexiones fuera de la empresa.

¿Por qué? Básicamente, porque nadie aprende solo. El conocimiento no es una propiedad individual de las personas. El conocimiento es el resultado de —y «vive» en— la comunicación en red.

La interacción y la comunicación es pues tan imprescindible del aprendizaje como la atención y la concentración. Cuando los empleados son muy pocos, las posibilidades de conectar nuevas ideas son menores. Se corre el riesgo de ser demasiado autárquicos y autorreferenciales y dejar de hacer cosas nuevas. De no salir del círculo.

Hay muchas formas de evitar que esto pase. Todas ellas tienen que ver con buscar nuevas ideas y nuevas personas de forma proactiva y en consonancia con los objetivos de negocio de la pyme. Una forma muy concreta y específica es plantear stages (prácticas) de los empleados en otra empresa. Es esto que explora mi post reciente en Con Tu Negocio. ¿Es un disparate enviar a empleados a observar el trabajo en otra empresa? ¿Es factible que alguien los acoja sin interpretarlo como una especie de espionaje de negocio? Creo que sí, que bien planteados, las prácticas de empleados en otra empresa pueden ser una herramienta de aprendizaje de alto impacto en la pyme, en la que bien puede merecer la pena invertir. Pero mejor pasen y lean.