The Guerilla Guide to Social Business, de Venkatesh Rao

Venkatesh Rao es el creador de Ribbonfarm, uno de mis blogs de cabecera en filosofía y estrategia de negocios. The Guerilla Guide to Social Business es un PDF de unas 100 páginas que recoge 19 artículos suyos escritos en 2011 y 2012. El tema que trata –en el caso de que el el título no lo deje del todo claro– es el efecto de Internet en las empresas, donde empresa se debe entender más como empresa mediana o grande. Aun así, no es una lectura desaprovechada tampoco para quienes se mueven más en el mundo de las empresas pequeñas. Y, en todo caso, es una lectura muy divertida para quien aprecie la ironía, soporte cierta ración de cinismo, o simplemente sea fan de Dilbert.

I find that people harbor genuine and intelligent skepticism about 2.0 ideas, and I find it vastly more productive to engage the skepticism creatively than to attempt to neutralize it with the kind of motivational cheerleading that I myself do not buy. And let’s admit it, it is not only more pragmatic to start with the Dilbert mindset, it is more fun.

Como todos los textos de Venkat, también este libro es un hub de referencias a otros autores y libros que ofrece al lector múltiples oportunidades de indagar en profundidad en la materia. Personalmente, llegué a googlear nombres como Jack Welsh, Chet Richards, Alfred Chandler y Kenneth Arrow.

No faltan tampoco las referencias a grandes proyectos de infraestructura que el autor usa a menudo como analogía de las estructuras sociales. Así, esta vez tenemos a Bailey Yard en Nebraska, la estación de clasificación más grande del mundo, o la Presa Hoover, en el curso del río Colorado.

East Hump

Finalmente, es interesante fijarse en cómo el uso de libros y películas en el título de un artículo puede tener la capacidad de crear un inconfundible marco de referencia para el lector.

A continuación, mi intento de resumir en una frase y una cita cada uno de los artículos de la guía.

«Social Media vs. Knowledge Management: A Generational War»

La «gestión de conocimiento», al menos en los Estados Unidos, parece irremediablemente asociada a modelos mentales y tecnologías que molan a los baby boomers, caracterizados por ideologías todoabarcadoras y, en general, el rechazo y reducción de la complejidad.

Boomers speak with words, X’ers with numbers, Millenials with actions.

Una idea al margen: la web semántica (la web llamada «3.0») va más en línea de esa generación (que es la de Tim Berners-Lee) que de las generaciones posteriores ya influyentes en el mercado (X e Y).

«Hard Power and Soft Power in Enterprise 2.0»

No porque ahora tengamos blogs, wikis y «redes sociales», todo alrededor de la empresa va a ser paz y armonía.

Ever wonder why World of Warcraft is more popular than the Sims?

«The Four Horsemen of the Enterprisocalypse»

La pregunta ¿qué herramientas sociales usar? sólo tiene sentido una vez sepamos cómo la empresa sobrevivirá la disolución, disrupción y desagregación que le han venido encima de la mano de Internet.

E 2.0 is about helping corporations adopt 2.0 for their internal processes, while their businesses are under threat of complete annihilation by the very same 2.0 forces operating on other fronts.

«Shifting Visions and Agile Missions»

Para un entorno en que la duración de los modelos de negocio es de unos pocos años, el autor recomienda usar la idea del Schwerpunkt en lugar de las rancias visiones y misiones.

Why are we surprised when 20-year-horizon visions turn out to be useless for fruit-fly corporations that expect to go through their entire birth-death life-cycle in 2 years?

«Zen and the Art of Enterprise 2.0»

Este artículo es un relato filosófico alrededor de gestores de enlaces, blogs y wikis.

“You cannot take blogging to the rest of the company. The rest of the company must take to blogging.”

«Simpler Organizations are Harder to Design»

Un básico para entender por qué la redes no necesariamente son mejores que las jerarquías (y aprender que las jerarquías también son redes).

People can be evil ot good. Hierarchies and networks can’t be either.

«The Heart of the Enterprise»

Toda empresa (entiéndase empresa como empresa con carácter propio que va más allá del carácter de su fundador) tiene un corazón y las personas que no entienden ese corazón son una carga para la empresa.

The next time you are arguing passionately about the values of collaboration and wikis, or railing against intransigent Luddites who don’t get why your tools are so great, pause for a moment and ask yourself: Do I know where the heart of the business is?

«Social Wars I: A New Hope»

Primer artículo de una serie de tres sobre compras TIC en grandes empresas.

I mean, who could argue with a data-driven, risk-managed, highly ethical process that scales investments a penny at a time instead of a million at a time, as data comes in?

«Social Wars II: The Enterprise Strikes Back»

Continuación de la trilogía.

If this were an action movie, this is the point at which the FBI would step in and shove the local cops aside with an officious, “thanks, but we’re in charge now”.

«Social Wars III: The Return of the Radicals»

La última parte de la trilogía. Termina bien.

There are radicals who start revolutions, and radicals who finish them.

«Managing the Enterprise Stream»

Este artículo va de cuándo dejar que el río social siga su curso y cuándo aplicar algo de ingeniería hidrológica.

It won’t happen today or tomorrow, but it will happen today: the organization chart will be replaced by boundaries that morph continuously. The stream will be rerouted on the fly to meet new challenges or pursue new opportunities. Instead of new departments, we might see the equivalent of business flash mobs, miraculously generated by an adaptive and agile IT infrastructure, to swarm and solve a particular problem just in time.

«Towards the Superlinear Corporation»

A mayor escala, las ciudades son más vivas y productivas. Con las empresas pasa justo lo contrario: con cada aumento de escala, su productividad aumenta en menor medida. ¿Podrían las empresas ser ciudades?

Not only is this hard, I would say it is effectively impossible. You can increase your lifespan somewhat by trying to become a rainforest company, but you will not achieve the immortality of cities.

«Digital Native versus Digital Migrant Businesses»

Reflexión de cómo serán las empresas que ya nacieron digitales –empresas fundadas a partir de 2008 o así– cuando se hagan mayores.

You need to learn to see the deeper romance of this emerging world in order to not be depressed by it.

«The Trifecta is Complete: The Enterprise 2.0 Grand Unified Equation»

Artículo que examina la relación entre las fuerzas de lo (1) social y móvil (2) la nube y el (3) big data en las empresas (de nuevo, las grandes).

There is also no way to get at the value with just one or even any two of the technologies. You need all three.

«Management for Opportunity Part I: The Origin Story»

Primera parte de tres artículos sobre la evolución de la gestión de empresas desde los años cincuenta del siglo pasado.

(..) the word “manager” became a dirty word by the late 80s, and a different archetype, the “leader” began to rise.

«Management for Opportunity Part II: The Theater of Leadership»

Segunda parte de la trilogía del management, con los «líderes mesías» de protagonistas. El «teatro de liderazgo» me parece un concepto con mucho jugo.

True leaders are born, not manufactured. And they are quite rare. What the leadership cottage industry can manufacture is false leaders: people who can act like leaders. Act as in actors in a theater. That theater has two audiences: the media and Wall Street.

«Management for Opportunity Part III: The Gambler-Manager»

En la tercera parte de la trilogía, el autor recomienda una mayor licencia de asumir riesgos para los mandos intermedios.

And in this vision, middle managers, far from being dispensable, are absolutely critical. They are the ones who pull the entire organization together into a sort of negotiated, agile, systemically risk-managed and dynamically stable vortex that is Enterprise 2.0. Take them out of the equation and you get a tribal lovefest between self-absorbed individuals and vain, celebrity “tribal leaders.”

«A Crowdsourced Definition of Collaboration»

Este artículo ofrece una definición para la actividad productiva que llamamos «colaboración» (al estilo descrito en La Catedral y el Bazar) y la compara con la actividad de equipos y la de «tribus».

So there you have it: teams, tribes and co-groups. Each has its strengths and weaknesses. Pick your social poison.

«The Enterprise 2.0 Backlog: A List of 100 Items»

El último artículo de la colección es, en realidad, una propuesta para evaluar en qué estado de maduración se encuentra una empresa en ese viaje de transformación que va mucho más allá de ser «social» y «2.0» y que promete durar varias décadas. Un listado de 100 elementos, cada uno con un valor que, en conjunto, suman 721 puntos.

This is a time of radical change in the very design of corporations, the likes of which has not been seen since the late 1800s. That revolution, which was triggered by the telegraph, did not fully play out until the mid-1950s, when thinkers like Peter Drucker and Alfred Chandler were able to describe the mature classical form of the industrial age corporation.

8 respuesta a “The Guerilla Guide to Social Business, de Venkatesh Rao”

  1. LA CABEZA ME DA VUELTAS.

    Ok, apenas he leído el primer artículo que citas y ya tengo dos bombillas encendidas. Pero lo que yo hago es dar vueltas como una polilla alrededor de esas dos ideas, a lo loco.

    Lo primero es que el texto es muy claro si a) eres insider de esa industria y b) entiendes el paradigma cultural en el que habla, que es americano-californiano.

    Pero me cuesta entender muy bien de lo que habla cuando la gestión del conocimiento no ha estado lo suficientemente implantada en mi ámbito (español). Es difícil elucidar qué elementos de un sistema de conocimiento son básicos, imprescindibles y neutrales (por ejemplo, que la organización tenga ordenadores es básico), y qué elementos tienen las connotaciones explicadas en el artículo, cuando el entorno que uno conoce apenas ha empezado a asimilar que las organizaciones *pueden* llevar a cabo parte de sus actividades a través de sistemas informáticos que las modelizan de un modo determinado.

    No sé si nada de esto ha tenido sentido.

    1. Es verdad que hay que aclimatarse a los textos del autor, usa muchas referencias que requieren investigación para quien no es, como dices, insider. Es un reto leerlo. Pero si se le dedica el rato, es divertido.

      Lo que dices del ámbito español, completamente cierto. Sólo en las empresas grandes, tan grandes que trabajan con consultoras también grandes, hay un marco de referencia común al mencionar la «gestión del conocimiento». Ese marco, creo, es más o menos el que describe el autor. Y por eso dejaron de hablar de gestión de conocimiento y ahora hablan de social business.

      En los demás entornos (empresa pequeña, administraciones públicas…) las herramientas informáticas que favorecen la generación del conocimiento llegaron en batiburrillo con la «ola 2.0». Cuáles son básicas y de qué formas es recomendable enfocar su uso debería depender más de los retos del entorno que del estado de digitalización en que se encuentra la empresa (en realidad dependerá quién toma las decisiones, claro). Obviamente, lo primero es tener máquinas y conexión pero después de eso, lo siguiente es analizar los retos. Sólo después es posible saber qué estructura de comunicación interna y externa se ajusta a éstos ¿no?

      1. “Obviamente, lo primero es tener máquinas y conexión pero después de eso, lo siguiente es analizar los retos. Sólo después es posible saber qué estructura de comunicación interna y externa se ajusta a éstos ¿no?”

        Desde luego. Mi problema se plantea cuando uno estudia este tema, sobre todo si lo hace experimentando por su cuenta. Saber qué estructura se ajusta requiere experiencia, o se cometerán errores de principiante (muy útiles para el que está aprendiendo, pero puede que no tanto para el cliente).

        Pero adquirir experiencia implica empezar a estudiar el “estado del arte”, y entonces empiezas a atisbar contradicciones, artículos como el de Rao te suenan familiares, pero te falta información, ni siquiera puedes distinguir bien qué parte del campo está en disputa.

        En mi caso, ni siquiera tengo la impresión de que haya tanto solapamiento entre gestión del conocimiento y social media. Lo que significa que seguramente no he entendido el texto bien.

        1. En realidad, en un entorno sin sistemas de gestión de conocimiento (entendido en los términos de Rao) implementados, el conflicto que él describe no existe. La historia que cuenta es relevante en cuanto que te orienta quiénes pueden entender qué cosa cuando escuchan «gestión de conocimiento».

          El solapamiento entre gestión de conocimiento y todo lo social sí existe. Se trata de filtrado, creación, publicación y compartición de contenidos, potenciales artefactos de aprendizaje y construcción de conocimiento. Dependiendo de la intención que se le ponga, el social media puede ser chitchatting banal, puede ser gestión de conocimiento (ya no entendida en los términos de Rao sino como actividad que produce nuevo conocimiento) y puede ser cualquier cosa intermedia entre los dos extremos de ese eje (luego, hay otro eje que va del marketing, entendido en los términos de Drucker). Por eso, el valor que añade un community manager o un content curator, pueden variar tanto, dependen tanto de esa intención.

          Para terminar, tienes razón, lo mejor que podemos hacer es la iteración continua de: (1) estudiar el estado del arte, (2) analizar el entorno concreto y (3) experimentar.

  2. Segundo. Al leer las analogías y relaciones que Rao traza:

    a) entre la generación boomer – generación X – generación milenio

    b) con respecto a sus respectivas ideologías > formas de organización > decisiones técnicas

    … me ha venido a la mente la siguiente analogía con la cuestión del software libre y las licencias. Que puede

    El software libre es una construcción ideológica normativa y utópica, creada en los años 80, y producto de baby boomers (RMS: 1953).

    El open source es un concepto pragmático e ingenieril, creado en los años 90. Algunos de sus exponentes principales son generación X (Linus: 1969), aunque es demasiado simplista reducirlo a eso (O’Reilly o Raymond son baby boomers).

    Y finalmente, en los años más recientes puede apreciarse un cierto movimiento “¡a la mierda las licencias!”. Jovenzuelos generación milenio que simplemente cuelgan el código en Github y ¿qué rollo esotérico me estás contando de licencias virales o permisivas? Leer esto.

    Obviamente, hay otros muchos elementos en juego. Pero el paralelismo era TAN claro con las ideas del artículo original. Debería escribir al respecto, pero me temo que estaría muy, muy fuera de mi elemento.

    1. Una analogía muy acertada y te veo en tu elemento exponiéndola 🙂

      De verdad, me parece una reflexión muy interesante que merecería la pena explorar. Lessig, por cierto, también es boomer.

      No era consciente de que había una corriente tan visible criticando la «cultura del permiso». Te agradezco un montón el enlace.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *