Cuanto más estúpida la herramienta, más brillante ha de ser el maestro

Peter Drucker en 1967 en McKinsey Quarterly sobre el ordenador en la empresa:

Estamos empezando a darnos cuenta de que el ordenador no toma decisiones; solo las ejecuta. Es un completo idiota y en esto está su punto fuerte. Nos obliga a pensar, a poner criterios. Cuanto mas estúpida la herramienta, más brillante ha de ser el maestro — y ésta es la herramienta más estúpida que jamás hemos tenido. Todo lo que puede hacer es decir cero o uno, pero puede hacerlo extremadamente rápido. No se cansa y no cobra por horas extra. Amplía nuestras capacidades más que cualquier otra herramienta porque puede hacer todos los trabajos no especializados. Al relevarnos de este tipo de trabajos, nos permite —de hecho, nos obliga— a pensar y analizar detalladamente lo que hacemos.

La lección de Drucker sobre el propósito de un negocio, bien aprendida por Bezos

Amazon

Leo en Sintetia lo que dijo Jack Welch, ex-CEO de GE, en 2009 sobre la idea de Milton Friedman de que el único propósito de la empresa es ganar dinero para sus accionistas.

Maximizar el valor para el accionista es la idea más estúpida del mundo. El valor para el accionista es un resultado, no una estrategia… los principios constituyentes de una empresa son sus empleados, sus clientes y sus productos. Los gestores e inversores no deberían fijar sus objetivos en el valor de cotización de las acciones de sus compañías… y es que los beneficios a corto plazo siempre tienen que estar aliados con el valor a largo plazo de la empresa.

Luego leo sobre la estrategia de Amazon de no declarar beneficios y no repartir dividendos a sus accionistas.

El negocio de Amazon tiene un crecimiento muy rápido de ingresos pero no acumula beneficios porque cada céntimo de cash está siendo reinvertido en ampliar el negocio. (…)

¿Cuánto tiempo durará esta reinversión continua? Bueno, ¿crees que la conversión de los productos y los negocios al comercio electrónico está terminado? Excluyendo la gasolina, la comida y cosas como la madera, que son difíciles de transportar, Amazon tiene ahora el 1% del retail en Estados Unidos.

Debería dejar de entrar en nuevas categorías y mercados y en su lugar coger el beneficio y dejar esos segmentos y mercados para otras empresas? O debería seguir invirtiendo para incluirlos en su plataforma? Jeff Bezos lo tiene muy claro: seguir invirtiendo, porque hacer cash-out sería desperdiciar la oportunidad. (…)

En Sintetia también recuerdan la frase de Peter Drucker de que solo hay una definición válida para el propósito de un negocio: crear clientes. Y crear clientes es algo que a Amazon se le da excepcionalmente bien.

The Guerilla Guide to Social Business, de Venkatesh Rao

Venkatesh Rao es el creador de Ribbonfarm, uno de mis blogs de cabecera en filosofía y estrategia de negocios. The Guerilla Guide to Social Business es un PDF de unas 100 páginas que recoge 19 artículos suyos escritos en 2011 y 2012. El tema que trata –en el caso de que el el título no lo deje del todo claro– es el efecto de Internet en las empresas, donde empresa se debe entender más como empresa mediana o grande. Aun así, no es una lectura desaprovechada tampoco para quienes se mueven más en el mundo de las empresas pequeñas. Y, en todo caso, es una lectura muy divertida para quien aprecie la ironía, soporte cierta ración de cinismo, o simplemente sea fan de Dilbert.

I find that people harbor genuine and intelligent skepticism about 2.0 ideas, and I find it vastly more productive to engage the skepticism creatively than to attempt to neutralize it with the kind of motivational cheerleading that I myself do not buy. And let’s admit it, it is not only more pragmatic to start with the Dilbert mindset, it is more fun.

Como todos los textos de Venkat, también este libro es un hub de referencias a otros autores y libros que ofrece al lector múltiples oportunidades de indagar en profundidad en la materia. Personalmente, llegué a googlear nombres como Jack Welsh, Chet Richards, Alfred Chandler y Kenneth Arrow.

No faltan tampoco las referencias a grandes proyectos de infraestructura que el autor usa a menudo como analogía de las estructuras sociales. Así, esta vez tenemos a Bailey Yard en Nebraska, la estación de clasificación más grande del mundo, o la Presa Hoover, en el curso del río Colorado.

East Hump

Finalmente, es interesante fijarse en cómo el uso de libros y películas en el título de un artículo puede tener la capacidad de crear un inconfundible marco de referencia para el lector.

A continuación, mi intento de resumir en una frase y una cita cada uno de los artículos de la guía.

«Social Media vs. Knowledge Management: A Generational War»

La «gestión de conocimiento», al menos en los Estados Unidos, parece irremediablemente asociada a modelos mentales y tecnologías que molan a los baby boomers, caracterizados por ideologías todoabarcadoras y, en general, el rechazo y reducción de la complejidad.

Boomers speak with words, X’ers with numbers, Millenials with actions.

Una idea al margen: la web semántica (la web llamada «3.0») va más en línea de esa generación (que es la de Tim Berners-Lee) que de las generaciones posteriores ya influyentes en el mercado (X e Y).

«Hard Power and Soft Power in Enterprise 2.0»

No porque ahora tengamos blogs, wikis y «redes sociales», todo alrededor de la empresa va a ser paz y armonía.

Ever wonder why World of Warcraft is more popular than the Sims?

«The Four Horsemen of the Enterprisocalypse»

La pregunta ¿qué herramientas sociales usar? sólo tiene sentido una vez sepamos cómo la empresa sobrevivirá la disolución, disrupción y desagregación que le han venido encima de la mano de Internet.

E 2.0 is about helping corporations adopt 2.0 for their internal processes, while their businesses are under threat of complete annihilation by the very same 2.0 forces operating on other fronts.

«Shifting Visions and Agile Missions»

Para un entorno en que la duración de los modelos de negocio es de unos pocos años, el autor recomienda usar la idea del Schwerpunkt en lugar de las rancias visiones y misiones.

Why are we surprised when 20-year-horizon visions turn out to be useless for fruit-fly corporations that expect to go through their entire birth-death life-cycle in 2 years?

«Zen and the Art of Enterprise 2.0»

Este artículo es un relato filosófico alrededor de gestores de enlaces, blogs y wikis.

“You cannot take blogging to the rest of the company. The rest of the company must take to blogging.”

«Simpler Organizations are Harder to Design»

Un básico para entender por qué la redes no necesariamente son mejores que las jerarquías (y aprender que las jerarquías también son redes).

People can be evil ot good. Hierarchies and networks can’t be either.

«The Heart of the Enterprise»

Toda empresa (entiéndase empresa como empresa con carácter propio que va más allá del carácter de su fundador) tiene un corazón y las personas que no entienden ese corazón son una carga para la empresa.

The next time you are arguing passionately about the values of collaboration and wikis, or railing against intransigent Luddites who don’t get why your tools are so great, pause for a moment and ask yourself: Do I know where the heart of the business is?

«Social Wars I: A New Hope»

Primer artículo de una serie de tres sobre compras TIC en grandes empresas.

I mean, who could argue with a data-driven, risk-managed, highly ethical process that scales investments a penny at a time instead of a million at a time, as data comes in?

«Social Wars II: The Enterprise Strikes Back»

Continuación de la trilogía.

If this were an action movie, this is the point at which the FBI would step in and shove the local cops aside with an officious, “thanks, but we’re in charge now”.

«Social Wars III: The Return of the Radicals»

La última parte de la trilogía. Termina bien.

There are radicals who start revolutions, and radicals who finish them.

«Managing the Enterprise Stream»

Este artículo va de cuándo dejar que el río social siga su curso y cuándo aplicar algo de ingeniería hidrológica.

It won’t happen today or tomorrow, but it will happen today: the organization chart will be replaced by boundaries that morph continuously. The stream will be rerouted on the fly to meet new challenges or pursue new opportunities. Instead of new departments, we might see the equivalent of business flash mobs, miraculously generated by an adaptive and agile IT infrastructure, to swarm and solve a particular problem just in time.

«Towards the Superlinear Corporation»

A mayor escala, las ciudades son más vivas y productivas. Con las empresas pasa justo lo contrario: con cada aumento de escala, su productividad aumenta en menor medida. ¿Podrían las empresas ser ciudades?

Not only is this hard, I would say it is effectively impossible. You can increase your lifespan somewhat by trying to become a rainforest company, but you will not achieve the immortality of cities.

«Digital Native versus Digital Migrant Businesses»

Reflexión de cómo serán las empresas que ya nacieron digitales –empresas fundadas a partir de 2008 o así– cuando se hagan mayores.

You need to learn to see the deeper romance of this emerging world in order to not be depressed by it.

«The Trifecta is Complete: The Enterprise 2.0 Grand Unified Equation»

Artículo que examina la relación entre las fuerzas de lo (1) social y móvil (2) la nube y el (3) big data en las empresas (de nuevo, las grandes).

There is also no way to get at the value with just one or even any two of the technologies. You need all three.

«Management for Opportunity Part I: The Origin Story»

Primera parte de tres artículos sobre la evolución de la gestión de empresas desde los años cincuenta del siglo pasado.

(..) the word “manager” became a dirty word by the late 80s, and a different archetype, the “leader” began to rise.

«Management for Opportunity Part II: The Theater of Leadership»

Segunda parte de la trilogía del management, con los «líderes mesías» de protagonistas. El «teatro de liderazgo» me parece un concepto con mucho jugo.

True leaders are born, not manufactured. And they are quite rare. What the leadership cottage industry can manufacture is false leaders: people who can act like leaders. Act as in actors in a theater. That theater has two audiences: the media and Wall Street.

«Management for Opportunity Part III: The Gambler-Manager»

En la tercera parte de la trilogía, el autor recomienda una mayor licencia de asumir riesgos para los mandos intermedios.

And in this vision, middle managers, far from being dispensable, are absolutely critical. They are the ones who pull the entire organization together into a sort of negotiated, agile, systemically risk-managed and dynamically stable vortex that is Enterprise 2.0. Take them out of the equation and you get a tribal lovefest between self-absorbed individuals and vain, celebrity “tribal leaders.”

«A Crowdsourced Definition of Collaboration»

Este artículo ofrece una definición para la actividad productiva que llamamos «colaboración» (al estilo descrito en La Catedral y el Bazar) y la compara con la actividad de equipos y la de «tribus».

So there you have it: teams, tribes and co-groups. Each has its strengths and weaknesses. Pick your social poison.

«The Enterprise 2.0 Backlog: A List of 100 Items»

El último artículo de la colección es, en realidad, una propuesta para evaluar en qué estado de maduración se encuentra una empresa en ese viaje de transformación que va mucho más allá de ser «social» y «2.0» y que promete durar varias décadas. Un listado de 100 elementos, cada uno con un valor que, en conjunto, suman 721 puntos.

This is a time of radical change in the very design of corporations, the likes of which has not been seen since the late 1800s. That revolution, which was triggered by the telegraph, did not fully play out until the mid-1950s, when thinkers like Peter Drucker and Alfred Chandler were able to describe the mature classical form of the industrial age corporation.

Usable Usability, de Eric Reiss

Portada de Usable usability, de Eric Reiss

He terminado Usable Usability de Eric Reiss.

El autor, actualmente CEO de FatDUX, fue pianista y director de teatro en los 70 y 80, es escritor y estratega de marketing a partir de los 80 y diseñador de interacción a partir de los 90. Ya en el nuevo siglo, también ha sido profesor de universidad. Entre 2007 y 2010, lo fue en el Instituto de Empresa en Madrid.

El libro habla tanto del diseño de servicios y campañas de comunicación como del diseño de productos físicos y digitales. Tanto del online como del offline. Es una buena introducción al amplio campo de la usabilidad, con un estilo divertido e inspirador. El autor es consciente de que toca muchos temas diversos e intenta compensar la posible confusión con una clara estructura, ejemplos visuales e incluso alguna propuesta de tarea con la que reta al lector. Un libro muy usable que, personalmente, he disfrutado mucho.

El libro está dividido en dos grandes partes: Facilidad de uso y Elegancia y claridad.

En la prima parte, el autor abarca los aspectos físicos de la usabilidad. Son aquellos parámetros que aseguran que el artefacto o cosa (stuff) haga lo que queremos que haga. Para el autor, esto significa que sea funcional, adaptativa (responsive), ergonómica, cómoda de usar y, finalmente, hecha a prueba de tontos. Desarrolla estos aspectos en detalle en los cinco capítulos de la primera parte.

La segunda parte del libro trata los parámetros psicológicos de la usabilidad: las que hacen que la cosa haga lo que el usuario espera que haga (algo que, por otro lado, es influenciable con marketing). En otras palabras, las que evitan las sorpresa, que no el descubrimiento. Visible, comprensible, lógico, consistente y predecible son las cualidades de diseño que el autor explora en los cinco capítulos de la segunda parte.

A continuación, una pequeña muestra visual, con imágenes del propio libro, de los diez aspectos de usabilidad que trata el autor.

Funcional

Se trata de que la cosa, efectivamente, funcione.

Usabilidad nº 1: Funciona
Hacer un mashup de cuentos podría parecer buena idea si no fuera contraria a la función más importante de los relatos: transmitir mensajes y valores de una forma consistente.

Adaptativo

Para Reiss, responsive va más allá del diseño que se adapta al dispositivo. Se trata de proporcionar al usuario estímulos antes, así como feedback durante y después de sus acciones. Es el terreno de la lucha contra el FUD (fear, uncertainty, doubt).

Usabilidad nº 2: Adaptativo
A este mensaje, que se ofrece durante una acción, sólo faltaría añadir cuánto tiempo queda hasta terminar.

Ergonómico

Se trata de que ver, clicar, rellenar, encender, apagar, o lo que sea, sea fácil. Un ejemplo sería moverse de forma fluida por los campos de un formulario con el tabulador, sin necesidad de usar el ratón.

Usabilidad nº 3: Ergonomico
Este iPod es tan pequeño que es imposible sujetarlo a la ropa sin apretar, al mismo tiempo, el botón de control.

Cómodo

Se trata de que todo esté justo en el lugar donde el usuario lo necesita.

Usabilidad nº4: Cómodo
Todo lo que el usuario puede querer hacer con un artículo, disponible y organizadito. Hay que aprovechar la posibilidad que ofrece Amazon para aprender de usabilidad.

A prueba de tontos

Se trata de ayudar al usuario a no cometer errores o romper cosas. Básicamente, hay disponibles tres técnicas para eso: recordar, avisar y forzar.

Un potente recordatorio de devolver las llaves del lavabo.
Un potente recordatorio de devolver las llaves del lavabo.

Visible

No es suficiente con ser algo, también hay que parecerlo. Dicho de otra forma, si un enlace no se reconoce como enlace, es que no existe.

Usabilidad nº 6: Visible
¿Se le ocurrirá al usuario hacer scroll para descubrir que hay más de 6 elementos?

Comprensible

Este capítulo trata de cómo establecer un marco común de referencias.

Usabilidad nº7: Comprensible
Cuidado con los iconos. No por nada van a menudo acompañados de texto. En la web de la Illy danesa de los 90, se usó un icono de interruptor para señalar «Contacto». Por mucho que «interruptor» y «contacto» sean las misma palabra en danés, la solución no resultó intuitiva.

Lógico

Se trata de que el diseño pase el filtro de la razón. Que los posibles “porqués” del usuario más racional estén respondidos de antemano.

Usabilidad nº18: Lógico
¿Tamaño prueba?

Consistente

Se trata de no cambiar las reglas del juego en medio de una experiencia.

Flechas hacia arriba y flechas hacia abajo para decir lo mismo. ¿En qué quedamos?
Flechas hacia arriba y flechas hacia abajo para decir lo mismo. ¿En qué quedamos?

Predecible

Es el último escalón en la satisfacción de expectativas y del aseguramiento de que pasa lo que se espera que pase.

Usabilidad nº10: Predecible
En esta web sólo te dejan entrar si respondes esta pregunta. La respuesta, ¿tiene consecuencias? ¿Cuáles? ¡FUD!

Cada capítulo del libro termina con una «historia desde las trincheras» sacada del día a día del autor, un listado de lecturas relacionadas (abarcando, más o menos, la literatura completa de usabilidad en inglés) y un listado de términos a googlear. Un libro realmente usable, como ven, que no puedo sino recomendar.

Marketing druckeriano y experiencia de usuario

Muy interesante artículo que intenta responder a la pregunta ¿cómo expresar el valor añadido del diseño de la experiencia de usuario en términos que entiendan los ejecutivos que deciden los presupuestos?

Comparándolo con el marketing.

Marketing y diseño de experiencia de usuario y su distancia de la venta

En este ejercicio de reflexión, el marketing, siguiendo el enfoque druckeriano, comprende todo lo que pasa antes de la venta, mientras la experiencia de usuario abarca las cosas que pasan después de ésta. A menos que el objetivo sea una sola venta, invertir en diseño de experiencia de usuario pasa a ser igual de importante que invertir en marketing.

¿A qué se dedican los «trabajadores del conocimiento»?

Knowledge is power

Todos somos trabajadores del conocimiento

Se está acabando la época en que sólo una élite pequeña y especializada, los llamados intelectuales, necesitaba «trabajar con el conocimiento». Desde hace más de 30 años que Peter Drucker, un reconocido maestro del management empezó a insistir en que construir conocimiento, es decir, innovar, habría de formar parte de «lo normal», del día a día de cada persona, se dedicase a lo que se dedicase. Hoy en día, inmersos en una economía postindustrial, también llamada «del conocimiento» todos, profesores y peluqueros, albañiles y agricultores, carpinteros y creativos de publicidad, absolutamente todos somos «trabajadores del conocimiento». Pero ¿qué quiere decir esto? ¿A qué se dedica alguien que trabaja con el conocimiento? Y, ciñéndonos al tema de este blog, ¿qué queremos decir cuando decimos que un período de prácticas en el exranjero prepara a las personas a formar parte de la «sociedad del conocimiento»?

El quid de la questión está en que trabajar con el conocimiento supone no sólo saber algo sino también ir más allá de lo que sabemos, cuestionarlo y mejorarlo. No se trata pues de hacer un curso tras otro, obtener u título tras otro, memorizar un dato tras otro para ser un mejor «trabajador del conocimiento». No se trata de eso. De hecho, el propio término «trabajador del conocimiento» nos puede llevar a engaño porque no se trata para nada de convertirse en un «trabajador», una palabra quizá demasiado cargada del legado de la era industrial. Se trata de construir conocimiento nuevo movidos por la curiosidad y por ver que lo que construimos es útil y sirve para algo, para alguien. Para hacer esto, no hay que tener primero un título. Se puede hacer en cualquier etapa de la vida. En la etapa en la que toca ganarse la vida, hacerlo nos convertirá, para los ojos de un posible empleador, en «trabajador del conocimiento», si se quiere.

Actitudes

Pero lo importante es construir. Construir conocimiento. Mi peluquera, cada vez que voy, me pregunta por cosas de la comunicación en Internet y siempre acabamos comentando las novedades y los retos al respecto. Nuestras conversaciones, enmarcadas en este caso en una relación cliente-proveedor, son parte de la «sociedad del conocimiento» y más si cada una, tras la conversación, hacemos algo con lo que aprendimos. Escribimos un post, probamos una nueva herramienta, una nueva técnica o apuntamos algo en nuestras notas. En uno de mis blogs favoritos de gestión de conocimiento, publicaron hace poco un perfil del trabajador de conocimiento. En cuanto a actitud, la persona que construye conocimiento junto a otros es, ante todo, curiosa y reflexiva. Pregunta mucho, a sí misma y a otros y sobre todo le interesa el «porqué» y el «cómo» de las cosas.

Habilidades

Respecto a las habilidades, para construir conocimiento hay que ser muy buenos comunicando. Comunicar para expresar ideas y contar experiencias —hablando y por escrito—, comprenderlas y mejorarlas juntos, es la base para crear conocimiento nuevo porque éste se crea a través de la interacción, no existe por sí sólo. No hay verdades a alcanzar, sólo conocimiento nuevo a crear. Ser buenos comunicando incluye saber dar y recibir feedback y estar cómodos conversando con personas que tienen ideas diferentes, a veces incompatibles, con las nuestras. También abarca saber idiomas para tener un círculo más amplio de personas con quienes comunicar. Y leer mucho. Y buscar información de forma proactiva. Y —una habilidad que envidio porque yo no la domino todavía— teclear rápido y a ciegas.

Conclusiones

En su esencia, el «trabajador del conocimiento» se dedica a comunicar y a reflexionar. Las actitudes y las habilidades que hacen que una persona sea buena comunicando y reflexionando, hacen que esa persona construya conocimiento, se dedique a lo que se dedique. Hay muchas formas para desarrollar estas actitudes y habilidades. Una de las mejores es viajar pero no de turistas sino, por ejemplo, para practicar o trabajar, para hacer cosas, en el extranjero. Un período de prácticas fuera de nuestro entorno habitual puede preparar, en este sentido, efectivamente a «formar parte de la sociedad del conocimiento». Lo hace tanto más cuanto más esté enfocado a que practiquemos, de manera profunda e inmersa, comunicar y reflexionar.

Foto | Daquella manera

Drucker, el trabajador del conocimiento y unas prácticas aburridas en Hamburgo

Leyendo sobre el origen de la expresión trabajador del conocimiento he llegado a la biografía de Peter Drucker. La expresión en sí no me gusta, me parece empobrecedor llamar a las personas trabajadores de nada, me recuerda la película Metrópolis. Estoy mucho más cómoda con la expresión hácker o bricoleur.

Sí me resulta interesante conocer el contexto en que aparece la expresión y ahí parece que Peter Drucker (Pedro Impresor en español) tuvo un cierto protagonismo. En su biografía, lectura que recomiendo, me ha llamado la atención su año de aprendiz en una compañía comercial de Hamburgo, especializada en la exportación de algodón.

“We learned nothing, absolutely nothing. It was terribly boring.” Yet he does not consider his time in Hamburg a lost year: “I read a lot – novels and history, especially nineteenth century. Also a lot of English, French, Spanish, and Italian literature.”

Corría el año 1927 y la falta de atención que prestaron al aprendiz podríamos achacarlo a que no eran todavía tiempos del trabajador del conocimiento. Pero sería cándido por nuestra parte. Hoy en día —en la sociedad del conocimiento— sigue habiendo muchas empresas que no prestan suficiente atención a los aprendices. La gestión del trabajo del conocimiento, a la que Drucker al parecer dedicó su vida, sigue siendo un reto.

¿Cuál es el mensaje positivo de la cita de antes? Que pese al aburrimiento en las prácticas, supo aprovechar la estancia para aprender, a través de la lectura. Más adelante, tendría ocasión de sobra para aprender haciendo e interactuando.