The Guerilla Guide to Social Business, de Venkatesh Rao

Venkatesh Rao es el creador de Ribbonfarm, uno de mis blogs de cabecera en filosofía y estrategia de negocios. The Guerilla Guide to Social Business es un PDF de unas 100 páginas que recoge 19 artículos suyos escritos en 2011 y 2012. El tema que trata –en el caso de que el el título no lo deje del todo claro– es el efecto de Internet en las empresas, donde empresa se debe entender más como empresa mediana o grande. Aun así, no es una lectura desaprovechada tampoco para quienes se mueven más en el mundo de las empresas pequeñas. Y, en todo caso, es una lectura muy divertida para quien aprecie la ironía, soporte cierta ración de cinismo, o simplemente sea fan de Dilbert.

I find that people harbor genuine and intelligent skepticism about 2.0 ideas, and I find it vastly more productive to engage the skepticism creatively than to attempt to neutralize it with the kind of motivational cheerleading that I myself do not buy. And let’s admit it, it is not only more pragmatic to start with the Dilbert mindset, it is more fun.

Como todos los textos de Venkat, también este libro es un hub de referencias a otros autores y libros que ofrece al lector múltiples oportunidades de indagar en profundidad en la materia. Personalmente, llegué a googlear nombres como Jack Welsh, Chet Richards, Alfred Chandler y Kenneth Arrow.

No faltan tampoco las referencias a grandes proyectos de infraestructura que el autor usa a menudo como analogía de las estructuras sociales. Así, esta vez tenemos a Bailey Yard en Nebraska, la estación de clasificación más grande del mundo, o la Presa Hoover, en el curso del río Colorado.

East Hump

Finalmente, es interesante fijarse en cómo el uso de libros y películas en el título de un artículo puede tener la capacidad de crear un inconfundible marco de referencia para el lector.

A continuación, mi intento de resumir en una frase y una cita cada uno de los artículos de la guía.

«Social Media vs. Knowledge Management: A Generational War»

La «gestión de conocimiento», al menos en los Estados Unidos, parece irremediablemente asociada a modelos mentales y tecnologías que molan a los baby boomers, caracterizados por ideologías todoabarcadoras y, en general, el rechazo y reducción de la complejidad.

Boomers speak with words, X’ers with numbers, Millenials with actions.

Una idea al margen: la web semántica (la web llamada «3.0») va más en línea de esa generación (que es la de Tim Berners-Lee) que de las generaciones posteriores ya influyentes en el mercado (X e Y).

«Hard Power and Soft Power in Enterprise 2.0»

No porque ahora tengamos blogs, wikis y «redes sociales», todo alrededor de la empresa va a ser paz y armonía.

Ever wonder why World of Warcraft is more popular than the Sims?

«The Four Horsemen of the Enterprisocalypse»

La pregunta ¿qué herramientas sociales usar? sólo tiene sentido una vez sepamos cómo la empresa sobrevivirá la disolución, disrupción y desagregación que le han venido encima de la mano de Internet.

E 2.0 is about helping corporations adopt 2.0 for their internal processes, while their businesses are under threat of complete annihilation by the very same 2.0 forces operating on other fronts.

«Shifting Visions and Agile Missions»

Para un entorno en que la duración de los modelos de negocio es de unos pocos años, el autor recomienda usar la idea del Schwerpunkt en lugar de las rancias visiones y misiones.

Why are we surprised when 20-year-horizon visions turn out to be useless for fruit-fly corporations that expect to go through their entire birth-death life-cycle in 2 years?

«Zen and the Art of Enterprise 2.0»

Este artículo es un relato filosófico alrededor de gestores de enlaces, blogs y wikis.

“You cannot take blogging to the rest of the company. The rest of the company must take to blogging.”

«Simpler Organizations are Harder to Design»

Un básico para entender por qué la redes no necesariamente son mejores que las jerarquías (y aprender que las jerarquías también son redes).

People can be evil ot good. Hierarchies and networks can’t be either.

«The Heart of the Enterprise»

Toda empresa (entiéndase empresa como empresa con carácter propio que va más allá del carácter de su fundador) tiene un corazón y las personas que no entienden ese corazón son una carga para la empresa.

The next time you are arguing passionately about the values of collaboration and wikis, or railing against intransigent Luddites who don’t get why your tools are so great, pause for a moment and ask yourself: Do I know where the heart of the business is?

«Social Wars I: A New Hope»

Primer artículo de una serie de tres sobre compras TIC en grandes empresas.

I mean, who could argue with a data-driven, risk-managed, highly ethical process that scales investments a penny at a time instead of a million at a time, as data comes in?

«Social Wars II: The Enterprise Strikes Back»

Continuación de la trilogía.

If this were an action movie, this is the point at which the FBI would step in and shove the local cops aside with an officious, “thanks, but we’re in charge now”.

«Social Wars III: The Return of the Radicals»

La última parte de la trilogía. Termina bien.

There are radicals who start revolutions, and radicals who finish them.

«Managing the Enterprise Stream»

Este artículo va de cuándo dejar que el río social siga su curso y cuándo aplicar algo de ingeniería hidrológica.

It won’t happen today or tomorrow, but it will happen today: the organization chart will be replaced by boundaries that morph continuously. The stream will be rerouted on the fly to meet new challenges or pursue new opportunities. Instead of new departments, we might see the equivalent of business flash mobs, miraculously generated by an adaptive and agile IT infrastructure, to swarm and solve a particular problem just in time.

«Towards the Superlinear Corporation»

A mayor escala, las ciudades son más vivas y productivas. Con las empresas pasa justo lo contrario: con cada aumento de escala, su productividad aumenta en menor medida. ¿Podrían las empresas ser ciudades?

Not only is this hard, I would say it is effectively impossible. You can increase your lifespan somewhat by trying to become a rainforest company, but you will not achieve the immortality of cities.

«Digital Native versus Digital Migrant Businesses»

Reflexión de cómo serán las empresas que ya nacieron digitales –empresas fundadas a partir de 2008 o así– cuando se hagan mayores.

You need to learn to see the deeper romance of this emerging world in order to not be depressed by it.

«The Trifecta is Complete: The Enterprise 2.0 Grand Unified Equation»

Artículo que examina la relación entre las fuerzas de lo (1) social y móvil (2) la nube y el (3) big data en las empresas (de nuevo, las grandes).

There is also no way to get at the value with just one or even any two of the technologies. You need all three.

«Management for Opportunity Part I: The Origin Story»

Primera parte de tres artículos sobre la evolución de la gestión de empresas desde los años cincuenta del siglo pasado.

(..) the word “manager” became a dirty word by the late 80s, and a different archetype, the “leader” began to rise.

«Management for Opportunity Part II: The Theater of Leadership»

Segunda parte de la trilogía del management, con los «líderes mesías» de protagonistas. El «teatro de liderazgo» me parece un concepto con mucho jugo.

True leaders are born, not manufactured. And they are quite rare. What the leadership cottage industry can manufacture is false leaders: people who can act like leaders. Act as in actors in a theater. That theater has two audiences: the media and Wall Street.

«Management for Opportunity Part III: The Gambler-Manager»

En la tercera parte de la trilogía, el autor recomienda una mayor licencia de asumir riesgos para los mandos intermedios.

And in this vision, middle managers, far from being dispensable, are absolutely critical. They are the ones who pull the entire organization together into a sort of negotiated, agile, systemically risk-managed and dynamically stable vortex that is Enterprise 2.0. Take them out of the equation and you get a tribal lovefest between self-absorbed individuals and vain, celebrity “tribal leaders.”

«A Crowdsourced Definition of Collaboration»

Este artículo ofrece una definición para la actividad productiva que llamamos «colaboración» (al estilo descrito en La Catedral y el Bazar) y la compara con la actividad de equipos y la de «tribus».

So there you have it: teams, tribes and co-groups. Each has its strengths and weaknesses. Pick your social poison.

«The Enterprise 2.0 Backlog: A List of 100 Items»

El último artículo de la colección es, en realidad, una propuesta para evaluar en qué estado de maduración se encuentra una empresa en ese viaje de transformación que va mucho más allá de ser «social» y «2.0» y que promete durar varias décadas. Un listado de 100 elementos, cada uno con un valor que, en conjunto, suman 721 puntos.

This is a time of radical change in the very design of corporations, the likes of which has not been seen since the late 1800s. That revolution, which was triggered by the telegraph, did not fully play out until the mid-1950s, when thinkers like Peter Drucker and Alfred Chandler were able to describe the mature classical form of the industrial age corporation.

Relaciones sociales y escala

Agentes de comunicación de masas de todo el mundo están encontrando maneras de escalar lo inescalable: las relaciones. Por el camino se pierden, de forma inadvertida, las relaciones. Podemos hacer como si no se perdieran y leernos la publicación Social@Scale. O podemos pasar directamente a la página 42 de dicho libro para una pista sobre qué hacer para respetarlas.

Irony and humor have always been humanity’s primary tools in creatively engaging contradictory realities. The alternative is a dystopian nightmare of unacknowledged, or worse, unrecognized theatricality that will ultimately only make the relationship, and the entities on both sides of it, stupider and poorer in every way. Just as “wrestling” is fun when everybody conspiratorially shares in the fiction that it is real, but tragic, dehumanizing and infantilizing when grown-ups don’t realize it is a show, Social@Scale will need to rely, ultimately, on crafting creatively ironic relationships with customers.

Ya ven, ironía y humor. Están ustedes invitados a leer el mejor manifiesto escrito desde el Cluetrain y hasta a revisitar el Cluetrain.

Hackestabilidad

Knowledge is a ship we must constantly rebuild while at sea.

– Otto Neurath

He encontrado esta cita en los comentarios de un post (como siempre, largo y complejo) en Ribbonfarm que viene a decir que la supervivencia de los sistemas complejos (sistemas sin causalidad predecible) depende de los hackers. Que llega un momento en que el hack cumple el papel de parásito que ayuda a mantener un sistema. O algo así. De ahí hackestabilidad.

Ese momento sería cuando un sistema se convierte en no desechable, cuando ocurre el fenómeno QWERTY (¡por fin una palabra fácil de teclear!), cuando sucede el primer lock-in. Hay muchos sistemas así; podemos pensar en Internet pero cualquier organización social es no-desechable en realidad. Como explica Pseudópodo en su reseña del último libro de Jaron Lanier (post en que, por cierto también explica el fenómeno QWERTY), programar es hacer ingeniería social. Si es ingeniería social, es cosa compleja, desde luego no desechable y requerirá de hackers, o artesanos knowmads, para mantenerse o bien, en ocasiones muy muy contadas por su elevado coste, reconstruirse desde cero.

El post de Ribbonfarm es para revisitar, releer y seguir los enlaces (a su vez post largos y complejos) pero, por lo que llevo comprendido, apunta en la dirección de que el reto del aprendizaje y la gestión del conocimiento en un mundo en red se resume bastante bien en la pregunta de cómo formar hackers. Personas con voluntad de no ser intermediadas, es decir, con actitud subversiva–proactiva, pero de las que, al mismo tiempo, dependerá el mantenimiento del hackstatus quo.