The Guerilla Guide to Social Business, de Venkatesh Rao

Venkatesh Rao es el creador de Ribbonfarm, uno de mis blogs de cabecera en filosofía y estrategia de negocios. The Guerilla Guide to Social Business es un PDF de unas 100 páginas que recoge 19 artículos suyos escritos en 2011 y 2012. El tema que trata –en el caso de que el el título no lo deje del todo claro– es el efecto de Internet en las empresas, donde empresa se debe entender más como empresa mediana o grande. Aun así, no es una lectura desaprovechada tampoco para quienes se mueven más en el mundo de las empresas pequeñas. Y, en todo caso, es una lectura muy divertida para quien aprecie la ironía, soporte cierta ración de cinismo, o simplemente sea fan de Dilbert.

I find that people harbor genuine and intelligent skepticism about 2.0 ideas, and I find it vastly more productive to engage the skepticism creatively than to attempt to neutralize it with the kind of motivational cheerleading that I myself do not buy. And let’s admit it, it is not only more pragmatic to start with the Dilbert mindset, it is more fun.

Como todos los textos de Venkat, también este libro es un hub de referencias a otros autores y libros que ofrece al lector múltiples oportunidades de indagar en profundidad en la materia. Personalmente, llegué a googlear nombres como Jack Welsh, Chet Richards, Alfred Chandler y Kenneth Arrow.

No faltan tampoco las referencias a grandes proyectos de infraestructura que el autor usa a menudo como analogía de las estructuras sociales. Así, esta vez tenemos a Bailey Yard en Nebraska, la estación de clasificación más grande del mundo, o la Presa Hoover, en el curso del río Colorado.

East Hump

Finalmente, es interesante fijarse en cómo el uso de libros y películas en el título de un artículo puede tener la capacidad de crear un inconfundible marco de referencia para el lector.

A continuación, mi intento de resumir en una frase y una cita cada uno de los artículos de la guía.

«Social Media vs. Knowledge Management: A Generational War»

La «gestión de conocimiento», al menos en los Estados Unidos, parece irremediablemente asociada a modelos mentales y tecnologías que molan a los baby boomers, caracterizados por ideologías todoabarcadoras y, en general, el rechazo y reducción de la complejidad.

Boomers speak with words, X’ers with numbers, Millenials with actions.

Una idea al margen: la web semántica (la web llamada «3.0») va más en línea de esa generación (que es la de Tim Berners-Lee) que de las generaciones posteriores ya influyentes en el mercado (X e Y).

«Hard Power and Soft Power in Enterprise 2.0»

No porque ahora tengamos blogs, wikis y «redes sociales», todo alrededor de la empresa va a ser paz y armonía.

Ever wonder why World of Warcraft is more popular than the Sims?

«The Four Horsemen of the Enterprisocalypse»

La pregunta ¿qué herramientas sociales usar? sólo tiene sentido una vez sepamos cómo la empresa sobrevivirá la disolución, disrupción y desagregación que le han venido encima de la mano de Internet.

E 2.0 is about helping corporations adopt 2.0 for their internal processes, while their businesses are under threat of complete annihilation by the very same 2.0 forces operating on other fronts.

«Shifting Visions and Agile Missions»

Para un entorno en que la duración de los modelos de negocio es de unos pocos años, el autor recomienda usar la idea del Schwerpunkt en lugar de las rancias visiones y misiones.

Why are we surprised when 20-year-horizon visions turn out to be useless for fruit-fly corporations that expect to go through their entire birth-death life-cycle in 2 years?

«Zen and the Art of Enterprise 2.0»

Este artículo es un relato filosófico alrededor de gestores de enlaces, blogs y wikis.

“You cannot take blogging to the rest of the company. The rest of the company must take to blogging.”

«Simpler Organizations are Harder to Design»

Un básico para entender por qué la redes no necesariamente son mejores que las jerarquías (y aprender que las jerarquías también son redes).

People can be evil ot good. Hierarchies and networks can’t be either.

«The Heart of the Enterprise»

Toda empresa (entiéndase empresa como empresa con carácter propio que va más allá del carácter de su fundador) tiene un corazón y las personas que no entienden ese corazón son una carga para la empresa.

The next time you are arguing passionately about the values of collaboration and wikis, or railing against intransigent Luddites who don’t get why your tools are so great, pause for a moment and ask yourself: Do I know where the heart of the business is?

«Social Wars I: A New Hope»

Primer artículo de una serie de tres sobre compras TIC en grandes empresas.

I mean, who could argue with a data-driven, risk-managed, highly ethical process that scales investments a penny at a time instead of a million at a time, as data comes in?

«Social Wars II: The Enterprise Strikes Back»

Continuación de la trilogía.

If this were an action movie, this is the point at which the FBI would step in and shove the local cops aside with an officious, “thanks, but we’re in charge now».

«Social Wars III: The Return of the Radicals»

La última parte de la trilogía. Termina bien.

There are radicals who start revolutions, and radicals who finish them.

«Managing the Enterprise Stream»

Este artículo va de cuándo dejar que el río social siga su curso y cuándo aplicar algo de ingeniería hidrológica.

It won’t happen today or tomorrow, but it will happen today: the organization chart will be replaced by boundaries that morph continuously. The stream will be rerouted on the fly to meet new challenges or pursue new opportunities. Instead of new departments, we might see the equivalent of business flash mobs, miraculously generated by an adaptive and agile IT infrastructure, to swarm and solve a particular problem just in time.

«Towards the Superlinear Corporation»

A mayor escala, las ciudades son más vivas y productivas. Con las empresas pasa justo lo contrario: con cada aumento de escala, su productividad aumenta en menor medida. ¿Podrían las empresas ser ciudades?

Not only is this hard, I would say it is effectively impossible. You can increase your lifespan somewhat by trying to become a rainforest company, but you will not achieve the immortality of cities.

«Digital Native versus Digital Migrant Businesses»

Reflexión de cómo serán las empresas que ya nacieron digitales –empresas fundadas a partir de 2008 o así– cuando se hagan mayores.

You need to learn to see the deeper romance of this emerging world in order to not be depressed by it.

«The Trifecta is Complete: The Enterprise 2.0 Grand Unified Equation»

Artículo que examina la relación entre las fuerzas de lo (1) social y móvil (2) la nube y el (3) big data en las empresas (de nuevo, las grandes).

There is also no way to get at the value with just one or even any two of the technologies. You need all three.

«Management for Opportunity Part I: The Origin Story»

Primera parte de tres artículos sobre la evolución de la gestión de empresas desde los años cincuenta del siglo pasado.

(..) the word “manager” became a dirty word by the late 80s, and a different archetype, the “leader” began to rise.

«Management for Opportunity Part II: The Theater of Leadership»

Segunda parte de la trilogía del management, con los «líderes mesías» de protagonistas. El «teatro de liderazgo» me parece un concepto con mucho jugo.

True leaders are born, not manufactured. And they are quite rare. What the leadership cottage industry can manufacture is false leaders: people who can act like leaders. Act as in actors in a theater. That theater has two audiences: the media and Wall Street.

«Management for Opportunity Part III: The Gambler-Manager»

En la tercera parte de la trilogía, el autor recomienda una mayor licencia de asumir riesgos para los mandos intermedios.

And in this vision, middle managers, far from being dispensable, are absolutely critical. They are the ones who pull the entire organization together into a sort of negotiated, agile, systemically risk-managed and dynamically stable vortex that is Enterprise 2.0. Take them out of the equation and you get a tribal lovefest between self-absorbed individuals and vain, celebrity “tribal leaders.”

«A Crowdsourced Definition of Collaboration»

Este artículo ofrece una definición para la actividad productiva que llamamos «colaboración» (al estilo descrito en La Catedral y el Bazar) y la compara con la actividad de equipos y la de «tribus».

So there you have it: teams, tribes and co-groups. Each has its strengths and weaknesses. Pick your social poison.

«The Enterprise 2.0 Backlog: A List of 100 Items»

El último artículo de la colección es, en realidad, una propuesta para evaluar en qué estado de maduración se encuentra una empresa en ese viaje de transformación que va mucho más allá de ser «social» y «2.0» y que promete durar varias décadas. Un listado de 100 elementos, cada uno con un valor que, en conjunto, suman 721 puntos.

This is a time of radical change in the very design of corporations, the likes of which has not been seen since the late 1800s. That revolution, which was triggered by the telegraph, did not fully play out until the mid-1950s, when thinkers like Peter Drucker and Alfred Chandler were able to describe the mature classical form of the industrial age corporation.

Enlaces de la semana

Una pequeña colección de los artículos que me han llamado la atención durante la semana.

  • El libro “Sugar Blues” de William Dufty para descargar en PDF (Español)
    El libro que me quitó las ganas de comer y cocinar con azúcar hace ya casi 10 años.
  • Herramientas para el navegador: Disconnect 2, privacidad mejor
    Un imprescindible. «Ahora, además de los tres gigantes mencionados, la extensión nos muestra cientos de páginas de seguimiento más, clasificadas como publicidad, analítica, social y contenidos.»
  • 300 Years of Distance Learning Evolution (Infografía)
    Parece que el primer curso a distancia data de 1728 y lo organizó un profesor de Boston, Massachusetts.
  • Activba Pulso España 2012
    Un producto digital interactivo de Actibva, Vostok Studio y el desarrollador Daniel Iglesias. Personalmente, en lo que más he fijado es el ritmo de compras de smartphones y el de consumo de bigmacs.
  • MOOCs: more action in 1 year than last 1000 years
    Buen resumen de las «fuerzas y dinámicas del universo» que hicieron que 2012 fuera el año de los MOOC.
  • CSS Flexible Box Layout Module
    The specification describes a CSS box model optimized for user interface design. In the flex layout model, the children of a flex container can be laid out in any direction, and can "flex" their sizes, either growing to fill unused space or shrinking to avoid overflowing the parent. Both horizontal and vertical alignment of the children can be easily manipulated. Nesting of these boxes (horizontal inside vertical, or vertical inside horizontal) can be used to build layouts in two dimensions.
  • The Most Basic Freedom Is Freedom to Quit
    El derecho a irse es lo que hace posible otros derechos como la supervivencia, la libre expresión o la libertad de elegir tu propio camino.
  • Users' Pagination Preferences and 'View All'
    Para listas paginadas, Nielsen recomienda ofrecer la opción de "Ver todos" aunque, en listas muy grandes, incluso el "Ver todos" debería tener un límite superior alrededor de 100. Desrecomienda cansar al usuario con decisiones tipo "Ver n en una página".
  • Quick, grab a pencil and paper!
    Si el primer paso en un proceso de diseño visual es abrir el Photoshop (o parecidos), es que no se están definiendo ideas y objetivos. Igualito que con el Power Point (y parecidos).
  • Quick and dirty remote user testing
    Post del creador de Ethnio, sistemilla que "intercepta" visitantes para que hagan un test, sobre formas de hacer testing online. Gracioso el criterio por el que divide los métodos (te gusta la gente – no te gusta la gente) que no deja de tener bastante sentido pragmático.

Intriga icónica

Intriga icónica

Me produce sensación de intriga qué es en realidad el segundo icono desde la izquierda que el diseñador de esta aplicación eligió para la acción de «Actualizar».

Usable Usability, de Eric Reiss

Portada de Usable usability, de Eric Reiss

He terminado Usable Usability de Eric Reiss.

El autor, actualmente CEO de FatDUX, fue pianista y director de teatro en los 70 y 80, es escritor y estratega de marketing a partir de los 80 y diseñador de interacción a partir de los 90. Ya en el nuevo siglo, también ha sido profesor de universidad. Entre 2007 y 2010, lo fue en el Instituto de Empresa en Madrid.

El libro habla tanto del diseño de servicios y campañas de comunicación como del diseño de productos físicos y digitales. Tanto del online como del offline. Es una buena introducción al amplio campo de la usabilidad, con un estilo divertido e inspirador. El autor es consciente de que toca muchos temas diversos e intenta compensar la posible confusión con una clara estructura, ejemplos visuales e incluso alguna propuesta de tarea con la que reta al lector. Un libro muy usable que, personalmente, he disfrutado mucho.

El libro está dividido en dos grandes partes: Facilidad de uso y Elegancia y claridad.

En la prima parte, el autor abarca los aspectos físicos de la usabilidad. Son aquellos parámetros que aseguran que el artefacto o cosa (stuff) haga lo que queremos que haga. Para el autor, esto significa que sea funcional, adaptativa (responsive), ergonómica, cómoda de usar y, finalmente, hecha a prueba de tontos. Desarrolla estos aspectos en detalle en los cinco capítulos de la primera parte.

La segunda parte del libro trata los parámetros psicológicos de la usabilidad: las que hacen que la cosa haga lo que el usuario espera que haga (algo que, por otro lado, es influenciable con marketing). En otras palabras, las que evitan las sorpresa, que no el descubrimiento. Visible, comprensible, lógico, consistente y predecible son las cualidades de diseño que el autor explora en los cinco capítulos de la segunda parte.

A continuación, una pequeña muestra visual, con imágenes del propio libro, de los diez aspectos de usabilidad que trata el autor.

Funcional

Se trata de que la cosa, efectivamente, funcione.

Usabilidad nº 1: Funciona
Hacer un mashup de cuentos podría parecer buena idea si no fuera contraria a la función más importante de los relatos: transmitir mensajes y valores de una forma consistente.

Adaptativo

Para Reiss, responsive va más allá del diseño que se adapta al dispositivo. Se trata de proporcionar al usuario estímulos antes, así como feedback durante y después de sus acciones. Es el terreno de la lucha contra el FUD (fear, uncertainty, doubt).

Usabilidad nº 2: Adaptativo
A este mensaje, que se ofrece durante una acción, sólo faltaría añadir cuánto tiempo queda hasta terminar.

Ergonómico

Se trata de que ver, clicar, rellenar, encender, apagar, o lo que sea, sea fácil. Un ejemplo sería moverse de forma fluida por los campos de un formulario con el tabulador, sin necesidad de usar el ratón.

Usabilidad nº 3: Ergonomico
Este iPod es tan pequeño que es imposible sujetarlo a la ropa sin apretar, al mismo tiempo, el botón de control.

Cómodo

Se trata de que todo esté justo en el lugar donde el usuario lo necesita.

Usabilidad nº4: Cómodo
Todo lo que el usuario puede querer hacer con un artículo, disponible y organizadito. Hay que aprovechar la posibilidad que ofrece Amazon para aprender de usabilidad.

A prueba de tontos

Se trata de ayudar al usuario a no cometer errores o romper cosas. Básicamente, hay disponibles tres técnicas para eso: recordar, avisar y forzar.

Un potente recordatorio de devolver las llaves del lavabo.
Un potente recordatorio de devolver las llaves del lavabo.

Visible

No es suficiente con ser algo, también hay que parecerlo. Dicho de otra forma, si un enlace no se reconoce como enlace, es que no existe.

Usabilidad nº 6: Visible
¿Se le ocurrirá al usuario hacer scroll para descubrir que hay más de 6 elementos?

Comprensible

Este capítulo trata de cómo establecer un marco común de referencias.

Usabilidad nº7: Comprensible
Cuidado con los iconos. No por nada van a menudo acompañados de texto. En la web de la Illy danesa de los 90, se usó un icono de interruptor para señalar «Contacto». Por mucho que «interruptor» y «contacto» sean las misma palabra en danés, la solución no resultó intuitiva.

Lógico

Se trata de que el diseño pase el filtro de la razón. Que los posibles «porqués» del usuario más racional estén respondidos de antemano.

Usabilidad nº18: Lógico
¿Tamaño prueba?

Consistente

Se trata de no cambiar las reglas del juego en medio de una experiencia.

Flechas hacia arriba y flechas hacia abajo para decir lo mismo. ¿En qué quedamos?
Flechas hacia arriba y flechas hacia abajo para decir lo mismo. ¿En qué quedamos?

Predecible

Es el último escalón en la satisfacción de expectativas y del aseguramiento de que pasa lo que se espera que pase.

Usabilidad nº10: Predecible
En esta web sólo te dejan entrar si respondes esta pregunta. La respuesta, ¿tiene consecuencias? ¿Cuáles? ¡FUD!

Cada capítulo del libro termina con una «historia desde las trincheras» sacada del día a día del autor, un listado de lecturas relacionadas (abarcando, más o menos, la literatura completa de usabilidad en inglés) y un listado de términos a googlear. Un libro realmente usable, como ven, que no puedo sino recomendar.

Marketing druckeriano y experiencia de usuario

Muy interesante artículo que intenta responder a la pregunta ¿cómo expresar el valor añadido del diseño de la experiencia de usuario en términos que entiendan los ejecutivos que deciden los presupuestos?

Comparándolo con el marketing.

Marketing y diseño de experiencia de usuario y su distancia de la venta

En este ejercicio de reflexión, el marketing, siguiendo el enfoque druckeriano, comprende todo lo que pasa antes de la venta, mientras la experiencia de usuario abarca las cosas que pasan después de ésta. A menos que el objetivo sea una sola venta, invertir en diseño de experiencia de usuario pasa a ser igual de importante que invertir en marketing.

El «vertical swipe» de Readability

No acabo de acostumbrarme a pasar de un artículo a otro con el gesto de deslizar vertical de la aplicación de Readability.
El vertical swipe de Readability

Cada vez que hago un último scroll para asegurarme de que he llegado hasta el final del artículo, paso sin querer al artículo siguiente. Quizá, si aumentaran la duración de la transición tan sólo un segundo, mi problema se solucionaría. Aun así, me sorprende que, frente a lo que parece ser un patrón bastante bien establecido en las aplicaciones de lectura de artículos, el pasar de un artículo a otro haciendo swipe horizontal, en Readability hayan optado por el swipe vertical.

Enlaces de la semana

Una pequeña colección de los artículos que me han llamado la atención durante la semana.

Stefan Zweig sobre la marca personal

Semejante éxito público se prestaba peligrosamente a desconcertar a alguien que antes había creído más en sus buenos propósitos que en sus capacidades y en la eficacia de sus trabajos. Mirándolo bien, toda forma de publicidad significa un estorbo en el equilibrio natural del hombre. En una situación normal el nombre de una persona no es sino la capa que envuelve un cigarro: una placa de identidad, un objeto externo, casi insignificante, pegado al sujeto real, el auténtico, con no demasiada fuerza. En caso de éxito, ese nombre, por decirlo así, se hincha. Se despega de la persona que lo lleva y se convierte en una fuerza, un poder, algo independiente, una mercancía, un capital y, por otro lado, de rebote, en una fuerza interior que empieza a influir, dominar y transformar a la persona. Las naturalezas felices, arrogantes, suelen identificarse inconscientemente con el efecto que producen en los demás. Un título, un cargo, una condecoración y, sobre todo, la publicidad de su nombre pueden originar en ellos una mayor seguridad, un amor propio más acentuado y llevarlos al convencimiento de que les corresponde un puesto especial e importante en la sociedad, en el Estado y en la época, y se hinchan para alcanzar con su persona el volumen que les correspondería de acuerdo con el eco que tienen externamente. Pero el que desconfía de sí mismo por naturaleza considera el éxito externo como una obligación de mantenerse lo más inalterado posible en tan difícil posición.

Lo escribe al hilo del éxito de sus obras, en su autobiografía El mundo de ayer.

Usabilidad de cartas institucionales

Tim Harford relata un experimento de usabilidad de cartas institucionales. Hubo 4 cosas que aumentaron la ratio de lectura efectiva de una carta que pedía una acción a los usuarios.

  • Eliminar párrafos de relleno
  • Puntos en negrita al principio con información del valor a obtener y la acción necesaria para ello
  • Informar del tiempo que el usuario va a tener que dedicar a la acción
  • Envío de carta de seguimiento

Las siguientes 3 cosas, en cambio, apenas aumentaron la ratio de lectura.

  • Poner «Importante: léalo y actúe»
  • Poner el logo de la institución
  • Usar la firma del CEO en lugar de una firma genérica tipo «Equipo de servicio al cliente»

De forma poco sorprendente, ser conciso, llamar a la acción y hacer seguimiento aumenta la lectura efectiva de cartas institucionales.

Theodor Herzl sobre el extranjero

—Es nuestra única salida —dijo—. Todo cuanto sé lo aprendí en el extranjero. Sólo allí se acostumbra uno a pensar con suficiente distancia. Estoy convencido de que aquí nunca habría tenido el ánimo para concebir aquella primera idea, me la habrían hecho trizas mientras todavía germinaba y crecía. Gracias a Dios, cuando la hice pública, ya todo estaba terminado y no pudieron hacer más que echar fuego por los ojos.

Palabras de Theodor Herzl, «fundador del sionismo político moderno». Las recuerda Stefan Zweig en su libro El mundo de ayer.