Mes: enero 2012

Hábitos de alimentación y autoexperimentos

Apuntarse el peso diariamente es en sí un buen método para adelgazar. Convertirlo en hábito no parece difícil y esos dos minutos al día que le dedicamos, hacen que la meta esté presente en nuestro día a día. También es una oportunidad diaria de reflexionar sobre el avance.

He leído sobre una persona, se llama Hugo, que aparte de apuntar diariamente su peso, fotografió durante un mes cada comida que tomaba. Todo al raíz de una operación cardíaca y un experimento de comer vegano.

Experimento de Hugo Campos

El experimento de Hugo me gusta. Mi reflexión al hilo es que, si para un adelgazamiento paulatino pueden ser suficientes esos dos minutos de apuntarse el peso, querer darle un giro drástico a nuestra dieta, como comer vegano, para ser viable requiere probablemente de más apoyo. En este caso, el anuncio del experimento, su documentación y su compartición. Juntos, estos elementos pueden permitir dos cosas: la autoreflexión más frecuente y un seguimiento p2p (aunque sólo sea potencial y haya poca interacción) que aumente el compromiso. El lema del experimento:

I hope that sharing these photos with the world will encourage me to become more mindful, selective and aware of what I eat. My motto for the month is «if I’m embarrassed to photograph it and share it with others, I should feel embarrassed to eat it.»

Es el enfoque desde dentro hacia afuera («me impulsa a ser más selectivo») que diferencia este experimento de la reeducación y el adiestramiento.

Número de Dunbar, herramientas web y confianza

Hace unas semanas estuve viendo Path, una aplicación para móviles, optimizada para el mantenimiento de las relaciones más íntimas de las personas: pareja, familia, amigos íntimos. Si Facebook no me gusta porque persigue mantener las personas y las relaciones dentro de sus muros (aparte de ser una aplicación privativa y centralizada y una empresa que trafica con datos personales), Path, que hace lo mismo pero con la meta de que te expongas aún más, en tu faceta más íntima, me echa mucho para atrás. Pero me ha resultado interesante descubrir en Error500, que en Path el número máximo de las personas con quienes compartes está limitado a 150, inspirado en el Número de Dunbar.

En Bazar, dónde pensábamos en las redes como grupos de empresas interesadas en crear un mercado preferente entre ellos y de cara a su exterior, también barajábamos el Número de Dunbar como el tamaño máximo de un grupo de empresas así.

150 parece ser el número aproximado de personas con las que podemos relacionarnos a base de responsabilidad y confianza. La escala humana. Más allá de este número, nos volvemos un poco hormigas hasta, en algún momento, sólo diferenciar entre Cero y Algunos, algo que nos acerca a argumentaciones como esta de la Reina de las hormigas: «No te preocupes por las hormigas bajo tus patas, no es posible que mates más de cero».

Sistemas complejos y fuertemente acoplados

Dominó de colores

Mencioné el otro día el nuevo libro de Tim Harford sin haberlo leído. Ahora que ya le he hincado el diente, puedo contar más cosas.

Una, en concreto. Harford, una vez concluido que, en un sistema complejo como la economía, la experimentación continua, la prueba–error de la evolución biológica, es la mejor estrategia, mira al sistema financiero y ve que ahí esto no es del todo cierto. No lo es porque para que esto funcione, los errores han de ser sobrevivibles.

El sistema financiero no sólo es complejo sino también fuertemente acoplado (tightly coupled). La consecuencia de esto es que los errores no son sobrevivibles. Como el espiral de dominó de la imagen de arriba. Si cae uno de los dominós, caen todos sin excepción.

Esta segunda característica asemeja el sistema financiero a sistemas industriales complejos como plataformas petroleras o plantas nucleares. En estos campos busca Harford posibles soluciones para el sistema financiero.

La solución, grosso modo, parece estar en la hábil creación de puertas de seguridad. Los mismos jugadores de dominó las utilizan cuando colocan cientos de miles de piezas. Cuando el aleteo de un gorrión provoca el derrumbe de una pieza, es una alegría que sólo caigan unos pocos de miles.

La puerta de seguridad más llamativa de las que identifica Harford, son las personas. Basado en un estudio que concluyó que de 216 acusaciones de fraude financiero entre 1996 y 2004, los empleados destaparon más que cualquier otra medida (por ejemplo las auditorías), propone crear incentivos para que más personas que piensan que las cosas van mal, decidan hablar.

Ayer escuché la charla de Halla Tomasdóttir sobre la ética de su empresa de servicios financieros. Ahí creo identificar otra de estas puertas de seguridad: no invertir en lo que no entendemos.

Reeducación alimentaria

Una charla de ayer me enseñó que el uso del término «reeducación alimentaria» no es sólo de Natur House sino quizá sea de un grupo más amplio de nutricionistas. A mí eso de «reeducación» no deja de ponerme los pelos de punta. Y recordarme la reacción de la amante rusa de Toni Soprano al escuchar que tratarían su depresión en un «centro de reeducación».

Si algo claro salió de esta charla es que «hay muchos metabolismos posibles», que distintas personas responden de forma distinta a los alimentos (por eso no hay «dietas milagro») y que el futuro de la nutrición probablemente pase por el análisis genético. Por comer alimentos para cuya digestión más preparado esté cada persona.

Un futuro, sin embargo, que al parecer el nutricionista que dio la charla no se lo acaba de creer. O así me explico que siguiera hablando de necesidades de nutrientes de la «población» y de volver a comer «normal» tras una dieta para adelgazar.

Si la verdad está en los genes, la «población», en especial la de las grandes urbes y de lugares con muchos movimientos migratorios, va a tener necesidades muy dispares entre sí. Pero lo que más me chirría es el implícito detrás de volver a comer «normal»: la contradicción entre descubrir cuál es la dieta más saludable, es decir, la normalidad de cada persona y la vuelta a una normalidad relacionada con la «población», parece que el nutricionista no la tiene resuelta.

Nada que ver con la propiedad del capital

Los recursos críticos de las empresas de hoy no son edificios o materias primas sino sus competencias distintivas — su sistema de organización, su reputación con clientes y proveedores, su capacidad de hacer cosas nuevas. Estos atributos no pueden ser, en ningún sentido que sea relevante, propiedad de nadie en concreto.

John Kay sobre la economía de mercado como sistema complejo. No vale criticarla con argumentos del siglo XIX.

Si tu jefe te marea, te explota o se hace con el valor añadido que creas, las causas de todo esto no tienen nada que ver con la propiedad del capital. Mientras que el control sobre los medios de producción e intercambio es extremadamente importante para la organización de los negocios y las estructuras de poder en la sociedad, la propiedad de los medios de producción e intercambio importa muy poco.

Más sobre la economía de mercado como sistema complejo en Juan Urrutia.

Síndrome de dios

Llegué a la charla TED de Tim Harford el domingo por la mañana al repasar los enlaces recomendados de Quantified self. Está relacionada con su nuevo libro — Adapt: Why success always starts with failure. En él, argumenta que para solucionar problemas complejos, el método adaptativo de prueba–error, es decir, la experimentación continua es el más eficaz.

Experimentar, sin embargo, choca con el síndrome de dios, al que dedica la charla entera. El síndrome de dios consiste en creer que ya sabemos «la verdad» sobre algo y no interesarnos en cuestionar e investigar esa verdad. Harford, en su charla, pone ejemplos del campo de la medicina, relacionados con la figura de Archie Cochrane, promotor de la medicina basada en pruebas, quien, entre muchas otras cosas, demostró que las personas se recuperaban de un infarto antes en su casa que quedándose en el hospital.

¿Conocéis a personas que no comen huevo porque creen que aumenta el colesterol? Pues sucede que, según el estado del arte, el colesterol que comemos no influye en el nivel de colesterol en sangre. Aun así, al parecer, sigue habiendo expertos que recomiendan no comerlos.

El interés desde la economía por fenómenos como el síndrome de dios no es nueva. Herbert Simon, Premio Nobel de economía de 1978, formuló el principio de la racionalidad limitada según la cual sólo el 10% de nuestras opiniones y afirmaciones tienen su origen en hechos comprobados. El 90% son creencias e historias. Concluyó que el responsable de ese 90% de nuestras afirmaciones que creemos ciertas pero que objetivamente no lo son, es nuestra actitud.

Todo esto parecerá obvio para algunos, dice Harford, pero el hecho de que en las escuelas se enseñen respuestas en lugar de maneras de hacer preguntas e investigar, demuestra que no lo es. No es obvio. El síndrome de dios sigue estando presente en nuestras vidas, día sí y el siguiente también.

4 escenarios de aprendizaje en los ejes gestionar–permitir y datos–relaciones

En el último Online Educa Berlin, un grupo de estudiosos del «aprendizaje corporativo» hizo un ejercicio interesante: crear 4 escenarios del futuro del aprendizaje en las organizaciones a lo largo de los ejes gestionar–permitir y datos–relaciones.

Gestionar y permitir son planteados como dos enfoques para organizar el trabajo. Datos y relaciones como dos fuerzas impulsoras de hacer el trabajo.

Escenarios de aprendizaje a lo largo de los ejes gestionar-permitir y datos-relaciones

Big data: gestionar a base de datos

En este escenario la organización estructura y regula el trabajo y las competencias requeridas. Usa datos de desempeño y evaluación de competencias para gestionar a los trabajadores. Un escenario concreto hipotético sería Google desarrollando herramientas de predicción de desempeño de candidatos.

Yo cuantificado: permitir a base de datos

Las personas trabajan en red de modo flexible y usan los datos con dos fines: mejorar y demostrar competencias. Son las personas las responsables del desarrollo continuo de sus competencias a lo hacen a base del seguimiento, a veces automatizado, de las mismas. Es el futuro de las apps de autocoaching para móviles basado de populares indicadores de personalidad.

Comunidad: permitir a base de relaciones

Es el escenario de las empresas que nacen de comunidades identitarias apasionadas por lo que hacen, muy conectadas hacia dentro y poco conectadas hacia fuera. El desarrollo de competencias es autodirigido y se produce en comunidad, entre iguales.

Jerarquía: gestionar a base de relaciones

Es el escenario más conocido hasta ahora: roles claros, carreras planificadas, gestión del talento y la empresa como principal responsable del desarrollo de competencias de los empleados.

Por lo que he leído, lo que no hay que hacer con un ejercicio así es juzgar los escenarios. Lo que sí recomiendan es intentar «sentirlos, olisquearlos, buscar indicadores de la emergencia de alguno en concreto, usarlos para tomar decisiones y planificar qué hacer en el caso de que se hagan realidad».

Lo que más claro veo es la desaparición del escenario «jerarquías». Muchos indicadores apuntan a que las empresas tradicionales ya no funcionan bien a base de relaciones. De estas, creo que muchas lo intentarán con el «big data». A esto apunta la pérdida de control sobre las herramientas de trabajo por parte de las personas. El «yo cuantificado» parece ser el más acorde con las reglas del mundo en red pero siempre con el desafío de la organización. Éste y el escenario de «comunidad» son los emergentes a los que, de momento se les ve poco y es posible que la superposición de los dos pueda entrañar las nuevas soluciones a la organización.

Mi reflexión final es que los cuatro escenarios me parecen útiles para pensar no sólo el aprendizaje en las organizaciones sino el aprendizaje en toda su amplitud desde los primeros años. Los sistemas educativos están experimentando cambios muy parecidos.

Un hombre asustado es un hombre vencido

El Trono de Hierro me corresponde por derecho, pero ¿cómo lo voy a tomar? Hay cuatro reyes en el reino, y tres de ellos tienen más hombres y más oro que yo. Yo en cambio tengo naves… y la tengo a ella. A la mujer roja. ¿Sabías que la mitad de mis caballeros tienen miedo hasta de pronunciar su nombre? Aunque no pudiera hacer otra cosa, no se puede desdeñar a una hechicera capaz de inspirar semejante temor en los hombres. Un hombre asustado es un hombre vencido. Y quizá pueda hacer más cosas. Pienso averiguarlo.

Como diría Syrio Forel y su discípula Arya, «el miedo hiere más que las espadas».

Llevo leído una tercera parte de Choque de reyes. Mi idea es terminarlo antes de que salga la segunda temporada de la serie.