Insourcing. Una historia de los costes ocultos de la externalización

Comentábamos en un reciente debate sobre externalización (outsourcing) en la pyme que ésta inevitablemente implicaba una pérdida de conocimiento para la empresa. El argumento era que sólo se debía externalizar lo que no era el core de la actividad, de modo que esta pérdida no afecte las competencias clave o distintivas.

Un reciente artículo de The Atlantic compara el contexto en que en los 80-90 del siglo pasado se produjo en Estados Unidos un auge de la deslocalización de los procesos de fabricación (que no necesariamente supone externalización pero puede suponerlo) con el actual, en que las cadenas de montaje vuelven a ponerse en marcha en las fábricas de ese país. El artículo toma como ejemplo General Electric para demostrar la pérdida de conocimiento a raíz de la deslocalización.

GE hadn’t made a water heater in the United States in decades. […] it had lost track of how to actually make them.

Según el artículo, los sindicatos más colaborativos y la reducción de la diferencia de los sueldos entre la región de la deslocalización y EE.UU., entre otros, posibilitan que algunos productos vuelvan a las fábricas de GE y se puedan fabricar en menos tiempo y a menor coste que de forma delocalizada.

[…] the team cut the work hours necessary to assemble the water heater from 10 hours in China to two hours in Louisville.

La conclusión es que la cadena de montaje es una parte importante del bucle de realimentación y, si está lejos, su aporte al bucle y por tanto al conocimiento de la empresa, se pierde.

“What we had wrong was the idea that anybody can screw together a dishwasher,” says Lenzi. “We thought, ‘We’ll do the engineering, we’ll do the marketing, and the manufacturing becomes a black box.’ But there is an inherent understanding that moves out when you move the manufacturing out. And you never get it back.”

Según la historia, que recomiendo leer entera, esta pérdida de conocimiento no era un problema mayor cuando el ciclo de vida de un producto abarcaba muchos años. Cuando sólo diseñar una nueva nevera nos llevaba 7 años, no pasaba nada que luego en la fábrica se dedicaran a producir réplicas sin aportar conocimiento. Con ciclos de vida cada vez más cortos, como ahora, la falta de la realimentación llegaría a ser inasumible.

La historia habla de un boom del insourcing, de iniciativas de reshoring, de que un 60% de las decisiones de offshoring no tuvieron en cuenta el coste oculto de la pérdida de conocimiento y de que una cuarta parte de la fabricación deslocalizada por empresas estadounidenses se podría producir de forma más competitiva en EE.UU.

Como digo, es un artículo interesante pero también un artículo que lleva un mensaje implícito muy seductor a oídos del político de turno y todo el que piense en términos de intereses y economías ligados a territorios, sean continentales, nacionales, regionales o locales.

En realidad, como comentaba al principio, la deslocalización no siempre implica externalización. La empresa puede tener fábricas propias en sitios donde los sueldos son más baratos y, tratándose de la misma empresa, la distancia no debería ser un problema insolventable para incluir los trabajadores de la cadena de montaje al bucle de realimentación. El argumento final del artículo es que los trabajadores de EE.UU. están mejor preparados para participar en la producción de conocimiento. En el caso de que esto fuera cierto, no sé hasta cuándo será así considerando la procedencia de los estudiantes de los cursos masivos y abiertos que tienen acceso a exactamente los mismos recursos de aprendizaje que las personas que residen en Estados Unidos.

Parece que hay muchas lecturas de alrededor del insourcing. Aquella ligada a una economía territorial es sólo una de ellas.

4 comentarios en «Insourcing. Una historia de los costes ocultos de la externalización»

  1. ¿Y no sería una posibilidad para el outsorcing integrar el bucle de retroalimentación como parte del servicio?.

    Respecto a considerar la procedencia de los estudiantes en los cursos masivos y abiertos supongo que primaran el valor estratégico que les aporta, ser referente, tener acceso a todo ese big data, ser dinamizadores de la comunidad, atraer talento, mejorar el posicionamiento de sus expertos y centros…amen de otras muchas formas de monetizarlos (certificaciones, búsqueda de candidatos,…)

    1. Las empresas que prestan servicios de outsourcing te sirven igual a ti que a tu competencia de forma que integrarlas en tu “bucle”, por decirlo de alguna manera, podría resultar complicado. Estaríamos ya ante alianzas y acuerdos de cierta exclusividad. No obstante, seguro que hay margen para una cierta integración aunque se trate de externalización pero, me imagino, no hasta el punto de participar en el diseño de tu producto.

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